本文作者 | 经韬纬略智库
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一、培训体系4要素
什么是培训体系？通俗地讲，就是培训产品服务质量的保证体系。这种质量是什么？就是培训的有效性、针对性与及时性。
什么是有效性？就是切切实实能帮助培训对象提升工作能力和业务绩效。
什么是针对性？就是切切实实能结合组织发展、满足员工能力提升的需要。
什么是及时性？就是员工和业务有需求时，你能以多快的速度予以满足。
一个好的培训体系需要从四个方面去保证：培训组织、培训文化、培训资源和项目运营四个维度去构建，而不是单纯的培训课程（如图1所示）。
图1 培训体系四维
培训组织就是企业内开展培训的机构与人员。俗话说，要打仗，就要有队伍，没有队伍，就无法打仗。但队伍不够专业，也没办法打好仗。所以，组织是保证培训有效性与针对性的第一要件。
培训文化就是保证员工爱学习、爱分享、积极学用结合的制度体系。我们都知道，学了不用，等于没学。所以，培训需要构建一套这样的制度，让员工有我要学、我要用的欲望。比如京东的小E-learining培训，大家都愿意去学习，为什么？因为他们设计的逻辑就是“如果你不参加培训，就会……”而这背后是有一套制度体系来保证的。
培训资源就是培训的课程与师资、培训场所等软硬件资源，包括现今出现的网络平台。说白了，就是队伍要打仗，就得要有武器，培训资源就是培训人的武器。
那么项目运营是怎么回事？就是项目的立项、设计、实施都是怎样与员工的需要、业务的需要紧密相结合，且能保证规范地运行。而这种项目的运行表现方式随着技术的进步也在不断演化。所以，未来的员工学习可能是这样的：
假如有一天我被提升，担任一个新项目的项目经理，但是我从未有做该项目的经验，怎么办？企业的培训该如何满足我这个非常个性化的需求？现在的手段是：靠自己，上百度搜搜有没有这方面的知识。但是未来企业的知识管理系统可能会告诉你，公司里某某某曾在什么时间做过类似项目，他的联系方式是什么，并且给你推送过来当初的项目资料。于是你可以边看过去的项目资料边打电话求教。这样，你就相当于及时学到了应对项目所需要的知识与经验。
但是即使是这样的一种方式，也需要前面三个维度去支持你（如图2所示）。首先，有一个队伍在后台做知识产品的开发与服务。其次，还有一套机制能使别人愿意贡献知识技能，让员工不学习就无法开展工作。所以说培训体系它不会死，只会升级与演化成新的形式。
图2 培训体系四维的关系
在培训体系的四维中，培训组织、培训文化、培训资源都是为支持项目运营服务的。有了这三维，你的项目运营方法和技术就等于插上了翅膀，就可以尝试各种最潮的技术和方法了。
一个全面的培训体系图应该是这样的（如图3所示）。
图3 全面的培训体系图
案例/课程体系，学习技术/方法体系是培训的核心能力，是培训内在的东西，传统培训体系观点认为，培训体系只要构建这一部分就可以。但是全面培训体系认为，除此之外，还应关注培训与公司人力资源管理的整合、与公司战略与事业计划的连接等外在东西。这两样能保证你做的培训有针对性，且有人愿意捧场来参加。所以说，建构培训体系，你就得内外兼修。
二、培训如何与HR整合
有一位大型工程机械集团的总裁问我：“是培训重要还是招聘重要？”这个问题很重要。在许多企业里，培训只是锦上添花。所以每当组织结构优化时，优先砍掉的是培训部门。
培训重要还是招聘重要？这个总裁之问，我想是企业每个培训人都要认真考虑的。这决定了你如何看待培训和企业HR其他模块的职能，比如薪酬、招聘，绩效等。
它们之间有何差异？培训与其他HR模块各自扮演着不同的角色。培训主要是为未来作准备，而招聘主要是为眼前做准备。你说两者哪个重要？你如果没有现在也就没有了未来，同样，你不为未来考虑，那同样也会失去现在。在企业中，培训要跟HR管理做有效的整合，才能将培训的效力按乘数效应进行发挥。否则单靠培训，培训的作用将会大大降低。具体来说，该如何发挥培训与HR的整合效应呢？（请看图4）
图4 培训与HR管理的整合
从图4中我们可以看到，人力资源管理的招聘、绩效能力评估、人才培养为培训提供了精准的需求信息，这为培训的针对性提供了重要的基础，同样也为员工积极参与培训提供了基础。如果人力资源管理措施能再为接受过训练的员工创造应用的环境，那么前文所说的学习循环就能完成，就能有效地提升培训的预期效果。当员工完成学习循环，能力得到提升，创造了业绩，并在薪酬定薪与晋升发展方面得到体现时，反过来就会极大地激发员工学习的积极性。这就是培训与HR整合的效应。
那么，如何进行培训与HR的整合？首先，企业的HR管理制度上要对员工的学习作出规定。比如丰田公司要求员工必须是先培训合格后方可上岗、华为的任职资格制度等，都将员工的上岗条件与其学习的结果相关联。其次，人力资源管理自身的工作基础要精细化，请看（表1、表2）两个岗位任职资格说明。
表1 岗位A的任职资格说明
表2 岗位B的任职资格说明
从两张表中可以看到，A任职资格的说明要比B任职资格的说明细，而且都是与工作具体任务相对应的。应用表1更容易进行能力评估，而应用表2-2很难进行评估，原因很简单，就是表2对知识经验梳理的比较粗，不知道与其哪些工作任务相对应。这样，当应用表1、表2进行员工能力评估后，相比较而言，培训部门更容易从A岗的任职资格说明中看出应该安排什么培训。而相对于B岗，即使评估出员工在运筹学知识上有欠缺，也很难知道到底具体要培训些什么。
最后建立流程，让HR相关的管理信息能流到培训上来。当然，培训人也要主动去寻求相关的信息，比如找招聘部门索取新增人员信息，找绩效管理部门索取员工的绩效短板信息等。
整合HR管理，不要考虑HR管理哪个模块更重要，而要让每个模块都放大其效应，因此需要从HR整体的角度来考虑培训，别让培训成为HR管理的孤岛。
三、培训如何助力业务部门
培训和业务还存在什么三角关系？其实，每一个公司的培训都承担着双重的功能（如图5所示）：一是管理，二是实施。二者都会面对业务，但是面对业务时，处理问题的角度是不一样的，发挥的功能也会不一样。
图5 培训的双重功能
培训管理部门对于业务而言，起到的功能是制定政策、督促业务开展培训、为业务安排必要的培训资源、评估整体的培训工作效果、创造有利于员工积极学习的环境。而培训实施部门则是根据业务部门的具体需求进行培训项目设计，帮助业务部门实施与推广培训。培训管理部门类似于企业中的经营决策部门，培训实施部门则是产品研发、制造、营销部门，而业务及员工就是培训部门的客户。在许多企业架构中，培训实施部门直接体现为企业大学，而培训管理部门则置于人力资源部门中。
再看今天的所谓行动学习技术、绩效顾问技术、敏捷课程开发技术等，这些都不是培训管理部门和业务部门能玩得转的。这些都是很专业的东西，一定要有专门的机构和人力去研究应用才可以。因为业务部门的主业是业务，不可能花大量时间和精力来研究这些问题。而培训管理部门由于自身的职能限制，也不太可能去花更多时间研究这些东西，但是相比于业务部门，它一定会对这些技术了解得更多。
那么在今天的中国，哪些人会专门做这些事？一个是培训机构，另一个是所谓的企业大学。但是很不幸，中国很多企业只有培训管理部门。而且，培训部门也就3～5个人，想要干这么多专业的事，似乎是忙不过来。培训经理于是不停地尝试不同的概念，但无论怎么做都很难让这些概念在企业内落地生根。即使在个别项目上能获得成功，但就整个企业而言，似乎难说具有普遍性。
有实力的大中型企业都会将培训管理与培训实施分开，所以大中型企业都会建立自己的培训中心或企业大学，让它们做一些专业的事，来支撑业务所需的培训。而小企业由于规模小，会将培训管理与培训实施合为一体，也基本上能应对。但是对于那些企业规模比较大，但是又没有培训实施机构的企业培训部门而言，只能望洋兴叹了。此时，体系的力量就会比较重要。培训部门应专注于如何让业务履行其培训责任，哪怕老师教学水平不行，但是由于培训内容都是来自于业务的实践，针对性强，因此不必担心效果问题。
所以，回到开头，如果你的公司不具备这种三角关系的架构，那么在尝试这些概念时，你就要另辟蹊径了。人家可以用，你却不能照搬照抄。
但这并不是说，培训经理就什么也做不了。处在此种情境中的培训经理，要求只会比那些所谓的企业大学的培训经理更加高，前提是你确实是想做些事。你既要能看到趋势，又要能长袖善舞。专业不是你的强项，但是你要善于整合资源，善于向业务部门推销你的理念，要与业务老大建立良好的人际关系，让业务部门主动去应用这些新技术。当业务部门主动应用时，你的培训部门也就到了该扩张的时候了。
四、培训体系成熟度的5个段位
罗马不是一天建成的，所以培训体系也不是一天建设的。日产汽车公司的一套班组长系列培训课程，是40个人接力用了15年的时间才做到高针对性、实用性和有效性的。所以，做培训要有长期心态。每天进步一点点，时间久了就是一个大跨越。
培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，大致经历五个成熟度级别（如图6所示）。
图6 培训体系发展经历的五个成熟度级别
在初始级，大家对培训是何物大概都不太在意，有需要就弄一下，没需要就算了。
但是到了管理级，各部门老大承担起员工管理的责任，企业的招聘、定薪、培训都开始有意识、有计划地开展。此时培训关注的重点是规范有序开展培训工作，培训员工达到岗位的工作要求。
而到了专业级，人力资源管理更全面了，职业生涯发展、胜任力模型、任职资格、人才评鉴等都开始了。此时，企业对员工的岗位技能都进行了细化梳理，这为培训奠定了良好的发展基础，此时培训追求将怎么支持员工的绩效和员工的发展。培训开始建立自己的师资、课程体系，把员工的隐性经验转化成显性知识，以便支持员工更好地应对业务问题。
而到了变革级，企业人力资源管理更加关注组织能力建设。企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，并且充分授权给企业各种团队独立开展业务。此时，培训也开始变革，升华为知识管理。企业将基于信息平台，将已有的课程架构都予以碎片化，并与相应的流程进行结合，提供高响应速度的训练（第7章会对此予以详细描述），此时培训是知识管理级水平的。
最后，人力资源管理与培训都进入了一个良性的循环，让培训能够持续优化改善。
对应培训的四个维度，我们可以看到不同阶段的不同要求（如图7所示）。
图7 培训四维在不同发展阶段的不同要求
培训组织在管理级时，可能是以单个个体存在的，纳入人力资源部门，也许就一两个人从事该项工作。但是到了专业级的时候，可能就是一个部门，可能是培训管理部门，也可能是企业大学或培训中心。但是到了变革级，培训工作更加细分，强调专业层面上的分工，比如培训管理、培训产品设计、业务需求挖掘、数据分析等。
培训文化的发展在管理级是一个强制大家参与培训的文化，用俗话说就是要我学。企业在此时会建立培训沟通机制，了解大家需求并制定计划。但是到了专业级，培训文化的建立是以激励大家积极参训为主，将培训与员工的发展相连接。而到了变革级，员工的学习则是自主自发的行为。学习与员工工作任务的开展紧密结合到了一起，不学就无法开展工作。此时，工作和学习的时间冲突矛盾得到了解决。
培训资源有三个发展层级：信息级、课程级、知识级。
所谓信息级，是指培训的课程与师资等资源以信息方式存在，就是我需要用的时候，我知道哪儿有，我可以从哪儿找到相应的师资。这时培训要整合资源，但针对性可能会比较差。
课程级，就是自身根据内部业务的需要，结合企业内部业务的发展，构建起自身与业务相匹配的课程体系、师资体系。这时候，课程、师资是自有的，针对性和有效性是有的，但是在及时性上可能会差一些，此时搞培训叫内外结合。
到了知识级时，逻辑架构、篇章俱全的课程被拆解为一个一个业务流程环节上的知识点，并且以电子信息化的方式储存。当我需要的时候，知识管理系统会自动提供给我。
可以看到，这三种级别的资源在应对业务需求时，级别越高，满足的形式和及时性会越高，同时可以应对的业务复杂度和变化度也越高（如图8）。
图8 三种级别的资源
项目运营在管理级上强调规范地开展，计划预算怎么定，需求调查怎么调查，项目立项与审批、组织实施管理等基础性制度该如何建立等。那么到了专业级的时候，会比较关注培训方法的应用，怎么和企业的战略关联、怎么与企业人才培养、企业实际业务问题相结合等问题。所以，此时对培训方法、内容的关注度更加提高。而到了变革级，项目运营将结合企业的信息网络、云计算等技术开展，并将训练的内容与员工的工作流程嵌合在一起。员工从先培训后上岗变为先上岗再边学边用。
培训体系各阶段的成熟度如表3所示。
表3 培训体系各阶段的成熟度
培训体系不同发展阶段的工作重点模块如表4所示。
表4 培训体系不同发展阶段的工作重点模块
每一个模块都有各自的工作目标，在体系中所起的作用各不相同，具体如表5所示。
表5 各个模块在体系中的作用（表中字母G：Goal）
管理级各模块之间的关系（图9所示）。
图9 管理级各模块之间的关系
培训体系在管理级建设阶段，要注意培训部门与业务部门的职责分工，大家在培训工作中各自担负怎样的责任。因此，管理分工决定了培训人员的配置。比如，在培训部门设置专职培训管理人员，而在业务部门设置兼职培训人员，在一些较大或重要的业务部门设置专职培训人员。有些企业就会在销售部门设置专门的培训人员，负责对营销网点人员进行相关训练。
当人力配置好后，就涉及培训队伍自身建设的问题，培训队伍的专业水平高低会直接影响培训项目的执行质量，因此需要构建一整套机制来保证培训人员的工作技能持续更新。比如，在有些企业会设定培训人员强制学习制度，规定每年要接受多少小时的新知识、新技能训练。有些企业则会利用现有的社交化学习机制，要求每一个培训人员就时下的热点进行研究，并在内部加以展示。
管理如何分工，决定了人力该如何设置，也决定了培训计划预算的编制体制与方式。中小企业中，培训部门承担了绝大部分的培训工作，那么培训计划预算就会由培训部门在征集各方面意见的基础上形成，并由培训部门来负责实施。
而大企业中，比较强调分工，培训计划预算编制则是在总分总的方式下合作编制完成。在这种方式下，由企业培训部门先确定培训计划预算编制的总体原则，各部门根据总体原则来编制本部门的培训计划预算，再汇总至培训部门。培训部门根据事先确定的原则进行平衡调整，最终形成公司的整体培训计划预算。
有了计划预算后，培训项目实施就具备了法规依据，执行信息形成培训记录，构成了培训资源信息的来源。资源信息又成为计划预算编制、培训项目实施过程的重要支撑。而培训沟通制度与方式则支撑了管理级各项工作的开展。比如，培训项目立项的原则沟通、员工通过何种渠道反映自身的需求等，这些都是必要的沟通。
每个模块都有自己的工作目标，且各不相同（如图10所示）。
图10 专业级各工作模块关系
图11 变革级各工作模块关系
基于以上内容，我们也可以对培训体系的各个模块进行量化评估。用量化的形式展示出培训体系的长短板（如图12所示），使之可以有一个直观的展现。
图12 培训体系的长短板
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