王沛，华发股份原董事、副总裁。硕士研究生学历，加拿大皇家大学工商管理硕士MBA，中山大学EMBA，经济师及注册造价师。曾任珠海德联造价事务所有限公司副董事长兼副总经理，2001年5月至2015年2月担任华发股份董事兼副总裁。
约王沛采访，她比约定的时间早到了十五分钟，面对我们的歉意，她报之一笑，“也许是多年的工作使然，习惯了早点‘就位’”。
采访时正值冬天，冷意十足，但听她讲起当年征战四方的戎马岁月，不由得热血沸腾。
华发、世纪新征、精品战略……这些标签是历史的见证，但王沛的华发历程远比这些标签丰富、精彩得多。有人说她是“铿锵玫瑰”，金戈铁马冲锋上阵，有着不怒自威的沉着气质；也有人说这位女高管像邻家大姐，倾听下属烦恼，张罗团建，热情心细。
14载征途漫漫，王沛牵头搭建了华发股份工程施工造价体系和合同体系，推动股份薪酬体系市场化改革，她还是华发股份开疆拓土的首位“女诸侯”，成功推行异地公司团队本地化，为华发布局全国、扎根异地奠定了深厚基础。
纵然解甲归田，穿透岁月的光芒，她还是当初那名“拔剑扬眉、豪情快慰”的女子，那些在华发披星戴月、风雨兼程的日子，已深深刻进她的人生。
逐梦特区，做奔涌的浪花
1992年，邓小平南巡，珠海在全国首开重奖科技人员的先河，特区建设如火如荼，大江南北的热血青年纷纷南下。
在交通部下属一航局工作了8年的王沛，自言不想“躺平”，想做激流中的一朵浪花，在奔涌中勇往直前。她辗转到珠海市建委下属的造价站工作，后来参与到旗下机构珠海市德联造价事务所的改制，成为公司的第二大股东。
1999年，为迎接澳门回归，珠海市政府启动九洲大道改扩建，时任市政府副秘书长袁小波兼任改扩建工程总指挥，珠海市德联造价咨询公司负责工程造价，王沛由此与袁小波相识，与华发的不解之缘悄然埋下。
两年后，袁小波调任华发集团。急需招揽人才的他，在一次出差途中想到了德联的王沛，先后给她打了两通邀请电话。
彼时，德联在王沛的带领下，从初始的三五个人，发展为三十多号人，做的都是重大工程，在业内也颇具声誉，加之王沛对华发、对房地产业务不熟，她的婉拒自是合乎常理。
但一枚石子足以激起一片涟漪。王沛突然觉得，“每天睁眼闭眼都知道第二天要做什么”，安稳、平淡的工作虽是大多数人所追求的，却让她渐渐疲惫了。她想换一种活法，寻找人生更多的可能。
到袁小波出差回来，第三次向王沛提出邀请时，王沛的回答快速果断，“好！你说来就来吧！”临走前，袁小波还提了两个要求：放弃德联的股权，一个星期后报到。华发办事的效率和速度让王沛顿时傻眼了。事实上，不到一个星期，袁小波就来电话了：“你明天去北京，参加一个项目考察吧。”就这样，王沛提前来到华发，任华发股份市场部经理，在不惑之年翻开了人生新的篇章。
搭建工程造价体系，助企业提高效能
2001年5月，就在王沛入职不到一个月时，华发新城一期迎来立项，即将动工。这个20年后设计仍然不落伍的精品大盘，是华发在珠海的标杆性项目。此时，王沛兼管工程造价，这样极致精品的项目无疑给王沛和她的团队出了许多难题。
珠海华发新城
据当时在预结算部工作的梁绮婷回忆，其时国家在工程建设领域计价模式采用的还是定额制，华发新城一期的两大卖点——景观园林和室内精装修，都在“套定额”时出现难题。一是在景观园林工程上，华发所采用的施工工艺、新材料以及标准无法套用国家的定额计价；二是室内精装修的计价在当时的定额清单里根本找不到可供套用的相应子目。
以园林里的一棵鸡蛋花为例，根据树龄、形态、花色、开枝、球茎、高度等不同，价格迥异。套用定额制的标准是一棵600元左右，而华发新城一期选用的品种优质，要求的是从2000元到6000元不等，若“套定额”，没有一家供应商可以提供符合华发要求的东西。“这个问题不解决，华发新城一期的园林、精装修、外立面等施工作业就没法推进。”王沛说。
关键时刻，袁小波指示，借鉴港澳先进经验，编制华发自己的计价标准。
于是，王沛带领团队，拜访并引进了业内知名的工程造价咨询公司——香港利比。在利比的协助下，王沛和团队在国际通用的工程量清单法基础上，结合当时最新的市场行情，重新编制出华发通用的计价模式，按照工程量一项一项列出清单。如不同球茎高度的鸡蛋花购买价是多少，运费、人工费以及管理费、利润、税金等分别是多少，从而估算出一个合理的成本和利润，形成华发采购鸡蛋花这一单品的计价标准。这就是日后被称为华发版的工程量清单法（简称“清单制”），有了这一计价模式，华发的产品如有增加的新工艺、新材料，都将“有价可依”。
2008年12月1日，住建部编写颁发的《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）开始在全国执行。而华发“清单制”计价模式于2001年就已推行，比国家全面推行足足早了7年。
有完善规范的“清单制”，华发的工程造价体系顺利搭建起来，但落实到具体施工，合同内容如何签订，条款如何细化，又成为了王沛面临的第二个难题。
“当时一家施工单位在政府下发中标通知书后，迟迟不肯跟我们签约。理由是条款太宽泛、太笼统了，执行不下去。”这件事给了王沛启发，她在华发原有合同范本基础上，结合实际制作了华发版的通用合同范本和专用合同范本。其中，专用合同范本又分总包合同、专业分包合同和其他合同，都有对应的专业条款和范本，招标时把华发的合同范本同步发给竞标单位，让他们提前了解需求。这样一来，双方在合作中省掉了各种“纠缠”细节的沟通，效率大大提高。
改革薪酬制度，夯实人才梯队
有为就有位。王沛的实干很快得到领导的赏识，她升任华发股份副总裁，兼管销售、工程、造价等多条线。
刚入职时，房地产对王沛而言还是一个陌生的领域，她一边狂补房地产业务知识，一边四处“拜师”在实践中汲取经验。有一次去广告公司听方案汇报，和她同行的是股份市场部经理、资深销售骨干杨正鸿。为了能跟杨正鸿多学点东西，她主动当起了司机，一路上听得意犹未尽。
大家热火朝天的干活，工资拿到手一看愣住了——当时华发采用的还是工龄工资制，“一个年长的清洁工阿姨，工资比我们的高级建筑师还高。”王沛更忧虑的是，这样的工资制度持续下去，将严重影响企业招揽人才和激励人才，而没有了高水平人才，企业谈何发展。
袁小波早已意识到华发存在的人才结构问题，并着手推进员工队伍改革。他随即让王沛牵头负责工资改革工作，并鼓励王沛：开动脑筋，用市场化原则去推进。
动人“蛋糕”的事，是个得罪人的活。王沛遇到的阻力不小，进展也比想象中缓慢，“很多资历较深的员工不免有怨气，甚至想把我赶走”。但改革必须要付出代价，也必须要有人去做这件事，尽管两头受气，王沛还是咬牙坚持。
最后，按照公司既定的市场化原则，王沛领衔操刀的华发股份第一轮工资改革，成功推进由工龄工资向岗位工资过渡。而引进市场定价机制，构建了与现代企业制度相符合的薪酬管理办法后，不仅留住了专业化人才，也吸引了大批市场化、专业化、年轻化人才，为华发股份日后的快速发展奠定了坚实的人才基础。
集团职工运动会上，王沛（第二排右二）与同事合影
那段时间，王沛深夜回家，总是在车里播放《真心英雄》，一遍遍听着“不经历风雨，怎么见彩虹”，压力太大了，她甚至觉得听歌的时候才稍有点喘息的机会。
从华南到东北，异地开拓急先锋
2004年，成功上市的华发股份首次走出珠海，以股权收购的形式获得中山市沙溪镇约73万平米的土地使用权，开发了此后让业界津津乐道的精品庄园——中山华发生态庄园。
“由于项目定位高端，起初市场销售行情不具备，团队士气有些低落。”基于此背景，已有4年经验积累的王沛被调到中山，兼职中山公司董事长兼总经理。
中山华发生态庄园
万事开头难。放在中山华发生态庄园项目上，难的是第一单的成交。当时有个比较有号召力的潜在客户，特别专业，不仅刮风下雨要来看现场，落日时分也要来看，甚至连空调管的走向、封口都要亲自过问检查。“杨正鸿和她带领的销售团队始终没有怨言，陪着这名客户忙前忙后，前后应该有十几二十次，不停地谈，不停地磨，客户终于下定买了。”王沛说。
第一笔成交的交易，也极大地鼓舞了整个团队的士气，“高端别墅项目的客户跟普通住宅的客户不一样，尤其是有了第一个客户带头，其他人有了参照，后面的销售就相对顺了很多。”此后，王沛带领着中山团队一步步理顺思路，举办了“对话极品庄园”文化沙龙、老带新促销等一系列营销活动。在团队的共同努力下，仅在她到任中山公司的第一年，中山生态庄园就售出了48套别墅。
那时候，王沛常常在珠海中山两地跑，“上午赶去中山办公，下午赶回总部工作。”像候鸟一样频繁地穿梭。经常是到了路口遇到红灯，停下来时忍不住打盹，等后车司机催促着按喇叭才走。尽管疲惫，这样全情的投入和努力却为中山公司的前进“踩足了油门”，助力华发在中山这座城扎稳脚跟、快速发展。
熬过了南方的潮湿酷热，两年后，王沛又在隆冬冰雪时节，被派往东北创建沈阳公司。
“沈阳项目谈好了，你去主持吧。”2009年12月29日，尚在九寨沟度假的王沛，接到袁小波的电话后，立刻履新。
时任华发集团董事长袁小波（左三）到沈阳公司视察工作，左四为王沛
第二天就是土地成交确认签约仪式。她连夜从九寨沟飞成都，又从成都飞往北京，赶当天最后一班飞沈阳的航班。“印象特别深刻，那天特别冷，我去九寨沟没有带御寒的衣服，一下飞机，同事就帮我准备好了羽绒服和鞋子。”王沛回忆。
签约完回珠海后，王沛只向袁小波要了4个人，一个财务，一个行政（管公章），一个建筑设计，一个监事，剩下的打算都在当地招聘。
自2004年走出珠海后，彼时华发已相继进驻中山、北京、包头、大连等城市。“此前进军异地，核心团队基本由总部派驻。”王沛说，这样一来大家两地分居很辛苦，二来需要耗费时间精力去熟悉当地的市场和政策情况。
王沛决定尝试异地公司团队本地化。通过人脉关系介绍，相继招揽了一批深耕当地的精英团队，这当中有原任香港保利达中国区总经理的张驰，远洋地产沈阳公司副总孙煜，沈阳天启房地产咨询公司副总于雷，以及来华发沈阳公司后负责工程的杜海峰等。他们现在依然活跃在华发股份各大区域和城市公司，成为华发开疆拓土的重要骨干。
仅用一年时间，沈阳公司团队彻底实现本地化。当地招聘来的同事张驰，由于洞悉沈阳地产行情与人文风俗，在沈阳项目面临着“项目体量大，周边楼盘售价低”的情况下，提出了“岭南风格”的差异化定位。在公司领导的支持下，岭南风情的住宅受到沈阳人民的青睐，产品一经推销后大卖。
立足当地选才引才，推行团队本地化的做法，为华发股份日后异地拓展提供了团队建设经验。2012年，在华发集团新一任掌舵人李光宁的带领下，华发股份紧跟集团“转型升级、跨越发展”战略，不断开疆拓土，布局全国。截至目前，已进驻全国近50个城市。
华发如巨轮，我们是轮船上的水手
“我觉得我特别幸运，不管到哪都能遇到一帮好的团队”。提及当年一起并肩奋战的“战友”，王沛充满温情，她谦虚地认为，所有的荣光都归功于团队的努力。
华发股份2010年新春团拜会（第一排中为王沛）
追求卓越、忠诚奉献，是王沛眼中华发人最真实的诠释。每个人都朝着相同的目标奋斗，历经岁月与生活的磨炼，依然无怨无悔，这更是华发人独有的一份韧劲。
作为自小在北京长大的天津人，王沛的性子里融合了北方的豪爽、刚强和南方的温暖、和润，曾经的部下说起这位“大姐大”式的领导，认为工作上她很“凶”，有魄力，办事认真，思路清晰，走一步看三步；而生活中，她则像邻家大姐一样，关心下属，常常组织活动慰劳大家。
只是，如今蓦然回望，当初与同事相伴的时间远远多于家中的孩子，说起对孩子的亏欠，这位工作中从未流过眼泪的“铁娘子”，鼻子也不免有些酸酸的。在服务华发14年后，2015年，王沛选择退休，回归家庭。
退休6年余，王沛始终关注着华发的点点滴滴，看着华发不断壮大，在实施“转型升级、跨越发展”战略十年来，主要经营指标实现九年十一倍以上增长，成功入选国务院国企改革“双百企业”，集团业务布局全国七十多个城市，还将在世界的舞台上绽放光彩，作为曾经的华发人，她与有荣焉。
王沛认为，“华发就像一艘巨轮，乘风破浪，奋勇向前，我们则是巨轮上的水手。之所以能有今天的成就，三代领导人的高瞻远瞩、把舵定向至关重要，他们踏准了时代的节拍，用锐意进取、勇于开拓的精神，带领着每一代华发人踔厉奋发、各尽所能，在时代的激流中不断高歌猛进，创造出一个个属于华发的精彩。”
征程万里风正劲，重任千钧再出发。在华发吹响新一轮高质量发展冲锋号时，王沛也送上她的祝福：“期待华发股份在千亿之上再创新的辉煌，期待华发集团早日冲进世界500强。”
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