TAPD项目，tapd用例管理？

项目管理工作中发现PMO、项目经理、产品经理、项目成员等不同角色之间，有语言不统一，造成的沟通障碍，或者是理解不到位的情况，那这种情况如何更好的识别理解需求呢？

这个问题我们初步看看，中间蕴藏着两层的含义：

一个是沟通管理方面，一个是团队管理方面。

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沟通管理

关于沟通，我在第一节课《项目经理的非职权影响力》的时候其实就讲过：百万年薪PMO&项目经理职场影响力是如何炼成的？【精华笔记】

一个组织要形成凝聚力和战斗力，各部门之间的信息传递是不可或缺的，而中间的任何脱节和断层，都会影响整体的协作和目标的达成，沟通也绝不只是自上而下的灌输、传递；更需要上下、横向之间的信息流动。

我们发现， PMO、项目经理、产品经理、项目成员之间、不管是语言不统一还是理解不到位，根源问题在于哪里呢？

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屁股决定脑袋

很多人看问题往往只能看到与自己工作有关的这一部分，同时将其视为自己工作的最高优先级部分，缺乏组织级的视角，极大的影响到了团队内部的协作分工；这时候的PM或者说PMO组织，就应该起到最核心最重要的协调作用。

产品也好，研发、测试、项目管理，都是属于整体战场的一部分；每一个战斗单位，不管是具体负责执行哪个任务的小组或者个人，都需要了解战区的天气情况、自身装备的配置、敌人与自己的力量对比等，而不只是做一个服从命令的个体小兵；所以解决问题的关键点还是在于沟通。

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善于使用工具来解决沟通中的问题

我们要善于使用各种各样的工具和抓手来解决沟通中遇到的问题：

比如咱们的PMO前沿组织的《Scrum 敏捷基础》圆桌会议上敏捷项目管理知识和经验分享PPT【文末附下载链接】，有个比较好的形式就很值得借鉴；【站立会】：每天形成一个站会的习惯，有助于目标的分解、下达、了解执行的情况和效果，同时主动积极的调整应对策略。

语言不统一，我们就定义统一的语言和汇报的格式，理解不到位，就每个人讲一遍自己的理解，同时听听别人的理解，这样团队内部就能就问题分析和解决方案达成一致，用一句互联网八股文的说法就是：对齐；

这个对齐其实不对，我们要的是互相理解，而不是简单地你知道我要干嘛，我知道你想干嘛，你的事关我P事，我的事关你鸟事；所以我们要做到的是，达成一致，互相理解。

作为项目管理者（负责人）PM的角色而言，承担管理职责和职能尤为重要。对于团队成员而言，他们只是具体任务的执行者，并非参与决策和发号施令的人。普通成员只需要保质保量按时完成领导交付的工作，并在工作的基础上保证相互之间的协同就已经非常不容易了。

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明确团队任务并分解到每个成员身上

团队之间的沟通出现问题，那首先就是管理上的失职，需要承担百分之50%的责任；所以在加强沟通的工作，重担是要落在项目管理者身上的，我们要明确整个团队的工作任务和分解到每个成员身上的任务。

1）明确要求和告知团队成员的工作目标

层层传递的信息会产生失真现象：大领导的工作目标、中层领导的任务目标、小组领导的任务分解中间一旦存在失真，就有PK的可能性；造成团队内部和外部的摩擦。这里需要层层把关，向下负责，不能在不理解不清楚大的任务，要求下属凭任务清单去开展工作。

2)公开透明的信息传递和沟通交流方式

除了刚刚提起的【站例会】、还有日常的沟通【通气会】、【项目复盘review】，日常组织【评审会】、【需求分析会】等等，抓住每一次沟通的机会，让团队成员清楚本月、本周内的任务、目标与自身的分工即可。

3)建立互助成长的团队氛围

老带新是一个比较常用的方式，能够帮助团队成员快速的融入团队并形成战斗力，项目经理在工作中要积极分享自己的进展和想法，让团队之间、成员之间充分融合，只有多交流，才能相互理解。

4)明确的任务发布与绩效评估机制

绩效评估展现的不仅是团队的个体能力水平，工作量情况，做了多少事；而且还能看出团队与成员是否有自我反思、自我提升的意识。我们不提倡形式主义，但是要求将管理规范化，以被动驱动的方式去提升团队绩效

2 团队管理

刚刚讲的都是沟通层面，那看看团队管理层面要做什么工作：

管理的本质就是管人，前面的很多课程已经讲过管理的具体落实措施和方式，我就不在重新提了，有需要的可以回头复习以前的课程。

管理的维度就是2个：业务管理和人员管理

1、业务管理

之前我讲质量管理的时候，提过【PDCA循环】是作为质量管理的基础，还有个【SDCA循环】是质量保证和标准维持，标准化、执行、检查、总结（循环），这不仅仅是对事物的管理，对人员的管理也是可以借鉴和参考的。

这里面拆解下来，就很清晰了，标准化做的事情就是制定方针政策；执行就是分配任务并督促推进；检查就是通过绩效工具检验交付成果；总结就是做好工作汇报、贯彻组织的方针政策、落实各项交办的任务；以此为基础形成工作流的循环。

这里请大家回去重新听一遍关于【工作流】的课程，再结合这节课就能体会和理解了。详见：PMO和项目经理不能不知道“工作流”【大海午餐5】

2、人员管理

业务管理可以参考SDCA，那用人管理呢，就得结合团队成员的个人能力、性格和意愿，通过合理的工作分配去指导团队开展工作。

这里对人的分类就有很多种方式了，比如著名的【马斯洛的需求理论】、【XY理论】、还有【能力意愿四象限】的分类法，对于意愿高的属于自律型人才，意愿低的属于命令型人才；这里就不展开解释了，开展工作需要针对这些人的特点进行安排和部署。

能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低分别有不同的管理方式。

现在已经是数字化时代了，我们在开展团队管理的时候，通常会结合项目管理工具进行管理，那对于使用【禅道】、【TAPD】等在线协作工具可以让项目管理的工作更高效，让管理更简单，让工作更轻松，同时对工作量、工作进度的把握更加科学、准确、合理。

运用工具是一方面，另一方面，则是要加强团队共享和知识沉淀。

在团队管理中，除了灵活应用上面讲的【站例会】、【绩效评估】、【项目管理工具】等；还需要在管理和项目的进程当中，做好组织过程资产的收集、建立组织知识库，比如《项目计划》、《项目进度》、《个人周报》、《部门周报》、《会议纪要》、《产品说明》、《公司制度》、《业务规范》等。

一方面项目经理可以通过知识库梳理业务资料，沉淀业务知识，制定业务规范；另一方面可以加强团队的培训，尤其是新成员的培训，使其快速融入团队，从而让团队的配合度提升，更好的提升整体团队的绩效。

写在最后

我在咱们PMO前沿讲过很多课了，其实第一节课【项目经理的非职权影响力】就是集大成的课，见：百万年薪PMO&项目经理职场影响力是如何炼成的？【精华笔记】，可以多看看；

后面的【午餐系列】也可以定期回顾一下见文末，其实问题的解决方案都是藏在日常的这些里面，拎出来单独讲可以，但是你要学会融会贯通。

比如大家都懂PDCA，然后呢，大部分都是生搬硬套。工作当中我基本不谈PDCA，我讲SDCA。因为PDCA只有初始化的时候，需要用到，后面工作跑起来了，我们只需要SDCA就行了。

这些是做项目管理的，如果不了解工作或者实践上不够深入，提不出这样的思路来的。照本宣科大家都会，但我讲的都是提高班的内容，就是进阶的项目管理。太初级的那种，还是老老实实看书学理论；有了一定实践经验以后再看我的课程，能够帮助提高。

我记得之前我讲【质量标准】课的时候讲过“项目经理如何做好质量保证与标准维持？非技术项目经理如何做好质量管控？【大海午餐2】”，培训和演练——是企业信息、管理内容传递和业务知识库建立的基础和根本，这里的想法，跟刚刚提的是一脉相承的。所以课程反复看，回头看，你会发现我的的管理脉络是一种体系化的思维，细节都在之前的课程里面，多看看就理解了。

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