对创业团队而言创业阶段最主要的任务是做什么（在创业团队启动阶段,主要任务是）

企业成长是从企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；一般可分为5个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。

第一阶段、创业阶段

此阶段是实现企业的从无到有的创造过程，创业成功与否都有运气的成分。

创业者主要是依靠创意驱动和牵引，并在实际的企业经营活动中进行商业模式的验证、产品（服务）试错、资源能力检验等。

此阶段最大的风险和问题在于：

1、商业模式不成立，产品（服务）市场验证失败；

2、资源和能力不足（钱包不够厚、创业者本身不具备创业家的能力）

3、企业内部核心团队的磨合

创业者凭感性识人、招募人，没有明确的合作规则，对于权利、责任和利益的边界划分不清；其次是核心共同遵守的价值观没有确立，企业沟通和协同成本过大

第二阶段、机会成长阶段

此阶段企业依靠市场的机会，在市场红利作用下的成长，这个阶段主要是靠【营销拉动】来实现从外部机会到内部业绩的增长。

这个阶段可以通过掌控渠道价值链、构建社交型顾客共同体、建立深度垂直的电子商务体系和o2o体系、用‘新零售’争夺和挖掘顾客资源、聚焦压强于局部市场和与重点客户结盟的方式获取顾客资源，能够最快的最大限度的获取市场份额，战略的重心就是营销。

此阶段最大的风险和问题在于：

1、抢夺市场份额时，持续竞争力不足。

公司的产品力、服务力和市场运作资源以及内部组织支撑不足，会使得业绩增长呈现昙花一现的情形。

2、面对机会，在急切的绩效导向下，赌性过重，滑向冒险主义。

市场机会到来，企业老板制定激进的经营目标，产能膨胀过快，给予渠道伙伴以及内部营销团队过重的任务压力；负债率过高，容易资金链断裂；样板市场积累不充分，急忙向全国推广，造成公司的激进、冒险的经营策略和薄弱的管理基础形成明显且巨大的落差，使得企业发展欲速则不达。

3、浓缩生长、野蛮生长，致使企业成长进程受限。

小企业在短时间内规模膨胀，制度、流程、规范等控制因素跟不上前进的步伐，容易出现管理失控，甚至在激进目标牵引下，为了业绩增长不择手段，触碰社会公德和法律法规的红线

4、企业领导人决策“一言堂”，战略性风险较大。

民营企业的领导团队是‘一只狮子率领一群小狗’，企业老板常常力排众议，长此以往，造成公司其他人员对领导产生决策依赖，使得企业内部缺少真正的讨论、辩驳机制时，可能会出现战略性失误。

5、感性的、营销型的企业文化，包含投机主义的基因。

6、企业机制和文化，妨碍能力发育和提升

企业老板的高度集权和“家长型”文化，抑制员工（尤其是知识型员工）的内在积极性和能力发挥，为真正高素质人才的引入建立了高墙；同时老板的集权和专业管理职能发育不足的相互作用和互为因果的作用下，影响研产销各个环节、人财物各要素的效能提升，使团队和能力基础薄弱问题长期得不到解决。

7、企业内部的亚组织、亚文化，妨碍组织内在的统一性。

第三阶段、系统成长阶段

此阶段企业不再依靠外部的是市场机遇和红利，而是企业的整体系统来实现高歌猛进的增长，此阶段，企业成长仍然有较好的外部市场环境，明确的战略意图，坚实的基础和支撑【研发、制造、销售三大体系可以并驾齐驱】，具有一定的管理含量【组织架构，机制已建立，企业运营基本实现流程化和规范化】，也有了战略眼光，开启开辟国际市场或者国际化的供应链。

这个阶段的战略主要是复制成功，局部市场的优势复制，扩大市场区域；技术实现进步，从模仿到创新；实现高能组织的打造，高绩效，高能力和高能量。

此阶段最大的风险和问题在于：

1、过于关注短期目标，忽视长期性、基础性要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措。【比如技术积累和管理平台的搭建】

2、随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部滋生官僚主义。

3、企业经营规模的扩大，企业老板（第一代创始人）授权程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导的培养，发挥企业的内部多层次主体的自主性和积极性，另外一方面，也出现领导力的瓶颈

4、组织形态及管理体系通常是职能型和集权型，这样的治理结构不能容纳企业老板之外的企业内部企业家人才的雄心，不利于企业内部创业和新业务的发育。

5、虽然构建了初级的管理体系（它需要在企业成长的阶段不断的迭代和完善），但在应用时，常与企业老板的“人治”习惯发生冲突。

第四阶段、分蘖成长阶段

此阶段主要是业务的多元发展。这个阶段的主要特征是：

1. 主营业务通常进入成熟期，成长空间主要来源于行业整合过程中的部分参与者退出；
2. 在主营业务领域成为行业领导者之后，利用主业积累的资源（技术、人力资源、信息、品牌、渠道、供应链等）进行多元化扩张；
3. 多元化扩张需借助资本市场，以收购兼并为主要手段；
4. 在主业领先的基础上，通过产业纵向一体化进行产业链整合，成为产业的组织者；
5. 主营业务进一步国际化，表现为顾客结构的国际化以及价值链布局的国际化。

当‘第一曲线’（最初的主营业务）达到一定高度时，‘第二曲线’（新业务）就应发育并拉升。因此这个阶段的关键动作为：新业务的发育。

此阶段的最大的风险和问题在于：

1、业务结构：业务多元化，“多”到什么程度？新业务之间的相互关系如何？在这个变量上，企业容易出现的失误就是盲目扩张，进入自己不熟悉的领域（通常还是投机理念所致），分散资源，影响、妨碍对于重要战略业务的聚焦和压强。

2、新业务发育：第二、第三主业长期发展不良，导致多元化发展滞后，可能是战略上患得患失，缺乏压强；也可能是新业务需要核心资源（主要是技术）不易获得，未找到合适的方法，或者是没发现合适的并购对象，或者是通过并购进入新领域后，缺乏人才准备和管理整合能力。

3、从组织和管理角度看，三重风险：

a)分权、采取事业部制后，企业内部战略、文化的统一性受到削弱，关键资源（如数据）无法共享，各事业部共有职能平台建立不起来，事业部甚至有离心和诸侯化倾向，轻则影响战略协同和资源效率，重则导致企业出现分离分立现象

b)随着经营规模扩大，业务、组织的复杂程度高，企业出现了大企业病：内部分化，出现众多利益集团和既得利益群体；企业政治化生态恶化，真正的人才缺乏机会，公平、公正、透明机制受到损害；官僚主义严重，纵向权利等级关系森严，抑制员工的自主性和创造力；部门横向之间协同困难（部门墙又高又厚），各项流程运行效率低下，审批手续繁琐。。。

c)企业领导人及核心领导团队的领导力出现瓶颈，此阶段的管理者需要更加强大的战略运筹能力，需要更加关注人、组织、模块、平台、核心能力等要素和变量，需要采取新的管理模式如数字化管理、价值观管理等，但是这是在机会环境下成长起来的企业家所欠缺的。

4、企业到了分蘖成长阶段，组织演进到了平台阶段，与他们相适应的多元化文化、包容文化却没有建立起来，对于不同文化的容纳、吸纳能力弱，价值理念的开放程度低，甚至既封闭又偏狭，将本应源头活水的企业文化弄成一潭死水。过于强调“求同”，对于“存异”的关注较少。

第五阶段、重构成长阶段

此阶段主要是企业受到内部环境【主业成长空间受到限制，市场容量不增甚至下降】和外部环境【新的技术革命、互联网的冲击、国内外市场需求的萎缩和冷却、比较优势削弱】的影响，而进行的一系列的重新思考–定义–设计–构造等，重要的战略路径一是重新选择一片海；二是改变目的地和航线。

此阶段最大的风险和问题在于：

1、在充满不确定性的航线上，没有航标，没有其他可以作为参考的船队，很容易失去方向，找不到成长的路径。

2、面对未来更加严峻的考验，企业家领导力不足。表现在三个方面

1）我国近几十年顺境中成长起来的一些企业领导人，未经真正逆境的磨练，缺少克服困难、艰苦奋斗的意志和心理准备，同时也缺少解决疑难困难的经验。

2）当国际市场环境和全球经济秩序发生重大变化时，企业领导人应对能力欠缺。

3）当企业攀爬至山腰开始向山顶攻击，需要聚集更大规模、更高层次人才的时候，企业领导人的胸外、境界、修养以及专业知识不符合人才的期望

3、进入“无人区”“深水区”的企业，其价值观的牵引力、支撑力、辐射力不够强劲。中国企业的文化价值观往往是人格化的，体现在企业领导人的言行、修为之中，当领导人退出，原有的高浓度文化就有可能稀释和流失；也就是文化系于人，这是深层次的风险；

以上核心观点均来自于《企业成长导航》这本书，建议关心企业全生命周期的规律和解决方案的高层管理者以及老板可以反复阅读；里面同时会谈到企业顺利度过各个发展阶段应该进行的管理整合

从机会成长阶段到系统成长阶段，应该进行的以【组织建设】为主的管理整合，主要措施是

1. 健全组织结构
2. 打造职业化团队
3. 导入和构建管理体系
4. 企业文化成人仪式

从系统成长阶段到分蘖成长阶段，应该进行的以【体制变革】为主的管理整合，主要措施是

1. 释放股权，完善法人治理结构
2. 提高决策民主化程度
3. 进行分权化体制变革，调整组织结构和形态
4. 按照客户导向重建流程
5. 重新设计利益机制
6. 培养二级企业家
7. 完善集团管控体系

从分蘖成长阶段到重构成长阶段，应该进行的以【结构转换】为主的管理整合，主要措施是

1. 组织形态演进
2. 组织文化重塑
3. 改变领导者
4. 改变领导方式
5. 改变领导力标准

这本书，我个人反复阅读，已经理解其精髓，特将核心内容编辑整理，以便更多人了解，如果你感兴趣，可以点赞收藏。