吐槽某些管理部门大佬

公司里部门林立，技术部、战略法务部、安全部、财务部、市场部、采购部、产品部、研发部…在产品研发交付的推进过程中，有很多的流程、手续要办，但现实情况是：门难进、脸难看、事难办，往往一个审核工单提上去了好几天没人搭理。

有些项目不是特别着急也就罢了，但是很多项目受限于进度的要求，不容许有太长时间的耽搁。这种情况下只能紧紧盯着这些流程工单，每到一个节点就得打电话催，时间一长对方就表现得很不配合甚至很烦。

有时候会想，都是一个公司的兄弟，为什么办起事来总不是那么给力？其实，这样的现象在很多公司都是存在的，这个就叫做典型的职能型公司。公司文化就是这样，产品部门越是卖力，管理部门也越痛恨，越反感、越官僚！

内卷的原因是啥呢？

那么，这种现象从何而来呢？从管理的角度来讲，一个公司会分为很多层级：董事长、CEO、一大堆公司副总，再到各个部门的老总、副总、总监，最后到各个基层领导、员工。每个层级之间一定会存在着管理隔阂，即：不同层级的领导对这个事情的理解肯定不是完全一样的。

公司不仅存在各层领导之间的管理隔阂，还存在着部门隔阂。一言以蔽之，不同部门之间大家沟通协作并不是那么容易。所以，这两种隔阂同时存在，公司里就变成了一个又一个管理孤岛。

管理孤岛的局面一旦形成，每个部门都有自己KPI、自己的小九九。比如技术部每个月都会制定一些列的技术升级、技术考核的行动，不管产品部门的项目工期有多紧张、销售状况多么需要提升，只要技术升级不到位就按月通报，算成技术部的KPI。

同样的操作，安全部、财务部、市场部也是玩得一个6。原因嘛，其实很简单：都觉得这是我的部门，我的地盘我做主！我只管把自己部门的KPI完成好就行了，至于其他部门的任务、整个公司的战略，项目层面的支撑，统统QTMD！

产品部门有时候真的很难，在公司的位置也很窘迫。担负着项目交付的压力，需要管理部门配合的时候又得不到应得的支持。一边搞项目，一边还得发产品周报、月报给管理部门，还得从产品研发中抽出时间应对管理部门大爷们的考核，疲于奔命。

这样做的后果可想而知，公司的协作效率很难提高。据说一家有着同样遭遇的公司，年终考核的时候，一些管理部门向产品部门征集意见，看产品部门需要自己做哪些工作帮助性最大，结果有人实在是压力太大，直言反馈说“希望管理部门什么都不要做，就是对产品部门最大的帮助”。话糙理不糙，如果说管理部门只是关注自己的绩效，把自己理所当然地捧在管理者的位置上，没有服务的意识、没有众志成城的配合精神，是很难把项目做大做强的。

说实话，造成这样一个局面，归根结底不是个人的问题，而是公司的组织问题、制度问题。大路朝天，各管一边，我做好我的财务，他做好他的安全监督，项目的成败，其实跟他们的关系不是那么直接。时间久了，大家会有一种心态，叫做多一事不如少一事。职能部门很多人会有这样的盘算：你多做一个项目和我的KP又没有直接的关系，又给我增加了很多工作量，何必全力支持你呢？更何况，我参与的事情越多，犯错误的几率也就越大，被投诉的风险也越大。不求有功，但求无过，大家一起躺平混日子多好啊。

如何破局

所以，如果对于有志于做好项目、做好产品的公司来说，按照职能来划分部门一定会暴露出非常多天然存在的这样的缺陷。当前，有很多的企业已经意识到这是阻碍我们项目正常推进的一个非常大的因素，他们积极寻求转型升级。在管理当中如何转型升级呢？

传统的管理模式，企业就是按职能划分部门，指令是从上往下传达，汇报是自下而上，这也叫垂直的管理模式。这种组织形式，从总经理一直到普通的员工，就像一棵大树一样，枝枝杈杈逐级分解。这种管理模式在做项目的过程当中，一定会出现刚才我们所讲到的一些弊端。

面对项目的这种管理模式，就是需要以项目为单元的精细化的管理模式。这种管理模式的特征是什么呢？就是公司里的所有资源都面向项目，因为项目是实现企业战略的落地的载体，这种组织形式往往以矩阵形式为特征，既有职能划分的这样的专业部门，也有从各个专业部门抽调的员工组成的项目团队。所以，它有两个维度，竖着划分是专业职能部门，横着划分是我们组建成一个一个项目团队。这种组织结构方式是有非常多优势的，这种矩阵性的组织，才有可能让组织的资源，也就是企业的人力、物力、财力，得到最大化的利用。

在我们做项目做得非常成熟的企业当中，一般都是以这种强矩阵方式布局的。在所谓强矩阵中，项目经理才是有更高话语权。那么其他职能部门呢，往往是为了支持各个项目的一个资源池。也就是说，职能部门的主要工作就是为了支持项目，如果项目上有需要，就从智能部门派出，派出去之后这个人的成本就会记在项目上。当然，这种情况下职能部门经理就压力很大了。试想下，如果你是一位职能部门经理，你的人手都派不出去、项目上都不欢迎你的人，那这些人的成本都要发生在你这个部门当中，那你的考核往往就很难合格了。但是，这样的强矩阵型的组织形式，当然面对项目的时候，往往具备更强的执行力，更容易去获得预期的效果。

好了，总结下上面说的内容：如果组织结构形式不合理，就不能够很好地适应项目的需要，就会出现部门间的互相推诿、不配合的内卷。产品部门越卖力，管理部门越嫌弃，项目十有八九不会顺利推进。如果想做好项目，还是得需要与之匹配的组织架构，强矩阵的结构是最有有效的。