作者：冯瑶
先问一个问题。
你认为可口可乐这款产品，平均在一家小店里面一天能卖多少量？
答案可能出乎意料，只有5瓶左右。
这个数据是怎么来的呢？
虽然我们无法得到一个精确的数字，但可以按照“费米方法”大概算一算。
太古可口可乐的营收，2021年公布的汽水产品营收168亿，直营网点数保守推算平均数而得。约200多万家，可以算出平均单店单日的营收大概在23元，再根据各地销售政策不同，取一瓶可乐的一个平均进货价，最后算出单店单日大概能卖出12瓶（含可乐在内的各类汽水产品sku总和）。
这个数据是假设所有销售都来自直营网点，考虑到非直营网点，比如大量的餐饮、棋牌、网吧等，这个数字只会更少。
推出这个数据时我也是很震惊，原来，可口可乐如此畅销的单品，差不多一家店一天也就只能卖4、5瓶几瓶的量呀！
虽然这个算法并不完全严谨，但能作为一个参考信号。
它引发了我的思考：一款产品或者说一款新品出来，到底是什么决定了它的动销？
本文还是以汽水产品作为案例和切入口，来跟大家聊聊动销的那些事。
最近，我看到不少品牌在推汽水新品。
根据观察，品牌商和经销商的销售团队，都有一个很头疼的问题，那就是新品上市的“焦虑症”。
这个“焦虑症”往往是起源于一款新产品上市面临的一些问题：
如何铺下去？——小店老板怎么不进货了？——小店老板反馈卖不动——团队信心丧失。
对于品牌商来说，新品推广难度大，往往会投入更多的市场费用支持，但这些一般是在营销层面的动作，治标不治本。
不管是大品牌还是小品牌，费用不可能无止境的往里投，所以经常看到的情况就是，一款新品能坚持卖到第二年的不多，往往就像一阵风似得消失不见了。
针对这个老生常谈的现象，在整个营销系统里面，可能每个人的看法都不一样。
正所谓屁股决定脑袋，做销售的觉得做产品的不行，做产品的觉得销售不行，等等。
单一维度看，肯定是会有所偏颇的。新品还未上市之前，就不应该只是研发这一个部门的事情，而是一个公司内部系统的事情。
等到一款产品顺利从公司内部通过，决心全面推向市场的时候，我们的销售部门此时只能向市场找原因了。
那决定动销的因素到底有哪些呢？按照销售收入=单店销量*网点数的计算方式，有两个关键指标可以关注，一个是单店销量，一个是网点数。
由于单店销量的感知比较直接，我们接收到信号的反馈周期比较短，所以我们的销售团队往往比较容易根据单店销量来做出预判，而对于网点总数容易忽视。
开篇举的可口可乐的例子，其实是一个提醒，试想一下，就连可口可乐这样的畅销单品，平均单店销量也不过4-5瓶，我们其他的产品，尤其是一个新品，对单店销量的要求，是不是过高了？
单店销量的提升，是具有一定的天花板的，而规模化触达网点，天花板相对而言就更高，有更大的增长空间。
只不过，这个增长要经过漫长的累积和沉淀，需要时间来构筑。而大部分的企业，是没有这个时间成本去等待的。
所以，为什么一些新消费品牌红得快消失得也很快？不是他们产品不好，而是因为其产品规模化触达的能力还不够，这个能力是需要靠大量金钱和时间来构建的，对一些网红品牌来说，它自身没有能力去做这样的基础建设，或者，就算拿到了融资，资本也不会给它很多时间。
反观可口可乐也好，康师傅、统一、农夫山泉也好，它现有的网点总数哪一个不是从业务员跑店一家家积累起来的呢？在他们还默默无闻的时候，这些基础工作都需要人去做，需要公司长期的投入。
这样形成的护城河，是很难被一个新品轻易打破的。
好，聊完了影响新品动销的两个关键因素，也分析了行业大佬的护城河所在，接下来聊聊新品动销的有效打法。
在汽水行业，我们看到，从网点总数这个角度，不少汽水品牌已经拉开了新战场。
可口可乐、康师傅、统一、农夫山泉这些企业，通过20多年的深度分销模式，已经把产品铺到了城镇乡村，大街小巷的传统夫妻零售店。
在传统大佬的核心传统渠道，新品去进店的时候，成本会相当高，特别是当一个不太知名的品牌想要进场之时，那几乎更是难上加难。
那该怎么办？
最近的新晋品牌，元气森林也好，大窑嘉宾也好，能把体量做到几十亿规模，本质上还是差异化竞争。
元气森林走的是便利店、商超、线上等现代渠道，大窑嘉宾走的是餐饮渠道。
与其说他们找准了差异化的路径，不如说他们不得不选择这条路。
如何大规模进入网点，并且能保持住不被退出？
同样是花钱，在传统渠道，大佬们有先发优势，注定了后来者面对的是一场不公平的竞争。
而现代渠道和餐饮渠道的机会就像风口一样，大家都在同一个起跑线上，大佬们要进来也相当于再创业，需要投入同样的金钱和人力，这对他们而言，成本和压力也是相当大的。
在这个差异化的战场上，你与大佬们的起点是一样的。
而且你还没有什么顾虑，没有增长压力，没有思想包袱，all in就行了。
所以动销的第一步，是给你的产品找到差异化的渠道，并让它出现在这些渠道的货架上。
铺到网点里面就可以了吗？还不够，动销的第二步，我们还要把这个网点变成有效网点。
什么是有效网点？
就是定期有业务员拜访维护，并且持续能带来订单的网点。
此时，我们上面的计算公式又要多加一个要素：
销售收入=单店销量*网点数*拜访成功率
有效网点对应的就是拜访成功率。
像可口可乐、康师傅、农夫山泉这些大公司，业务员都有几万名，他们每天做的动作在我们行业里面有个词叫终端拜访八步骤，把这一行为转化成标准的操作步骤，可见终端拜访的重要性。
所以，除了要顺利找到并进入一个差异化的网点作为战场，还需要你有足够的团队人员来做这个战场的有效性维护。
那这么多的业务员，该怎么去管理？怎样提高成功率？怎么样提升效率？这考验的就是企业的运营能力了。
拿汽水来说，一家餐饮门店在一个品类里面可能只需要一个品牌就好了，因为它的货架资源有限，所以店老板的选择性很大，让他主动采购你的产品售卖，这个往往不是靠品牌就能打动的。
所以，我们能做的唯一的办法就是让业务员去说服他。
这里，业务员的说服过程，是需要我们企业或者经销商深入去研究的一系列问题。
比如，利润有什么优势？包装有什么优势？要不要做促销？要不要做陈列？要不要投陈列的工具？冰箱、货架、柜子等等；要不要在这个店去做一个店招，做一些广告？要不要在这个店里面跟其他的产品做一个联合促销？要不要做一些周边赠品？
这么多的动作，其实很多都牵扯到的是费用的问题。如果没有一个很好的管理方式，没有很好的运营思路，这个事情就不好做成。
最后，再补充一些动销的实操思路供大家参考。
推新品之时，完全可以参考一下肯德基这样的老牌明星企业的做法。
肯德基在推新的时候，它的设计思路是，从你走到他家门口那一刻，新品会不断出现在你的视线里。门口海报，排队指示牌，餐单，餐桌，所有你经过的地方，都给了新品最佳展示位。
现在通过数字化私域运营的工具，还有很多线上的引流方式，也就不一一介绍了，这些都可以学习。
另外，你还可以学学白酒的做法。
你发现很多餐饮店桌上都摆了两瓶小酒。为什么要在桌上摆两瓶呢？随手就能拿到。
看看大窑、宏宝莱这些汽水品牌就把这一招学得很好，我在吃麻辣烫的时候就发现很多人顺手就开了一瓶桌上的汽水，这样无意识地购买行为就是场景化打造带来的效果。
你也借用由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森提出的MOT（关键时刻）理论，可以围绕场景化动销多下功夫。解释这些动销思路背后的逻辑。
什么是“关键时刻”？
关键时刻是做好体验式营销的关键抓手，这里包括，初次接触时刻，高峰时刻和结束时刻。
如何抓住“关键时刻”？
就是要在真实场景中捕捉“人”的各种来自生理感官、心理方面的情绪、感受，反过来帮助我们更好地进行体验设计。
前面举例的肯德基、还有当下比较火的奶茶店，其实都是这一理论深入实践的行家。
从“始于迷惑（吸引）”→“陷入套路（购买）”→“忠于习惯（复购）”→“传于印记（推荐）”四个维度去拆解消费者行为就会发现，在具体的场景下，围绕着消费者的体验来做设计的话，就能有效激发用户使用和消费的欲望。
对应着我们汽水产品动销的实际操作，在一线实战中可能有很多方式可以能去尝试和发掘，以上只是抛砖引玉引发大家的思考。
关于汽水新品的推广，上一期文章里，是从终端即广告的角度来阐释，这一期，是从动销运营的角度来阐释，这两篇联合在一起看，其实可以总结成一句话：你的产品即是你的广告，你的出现率决定你的销量。
结合当下的市场环境，对于新品牌而言，也可以总结一句话：运营是过程，品牌是结果。
最后，用一句鸡汤作为结尾吧，就此鼓励那些新品推不动的销售人员，如果你坚信自己已经在正确的道路上前行，那就勇敢面对市场的挑战吧！
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