营销是吸引和保持有利可图的顾客的艺术。
在上文中我们谈到赢回失去的顾客，策略的第一步是识别“好”顾客，不是什么样的顾客都需要赢回的！在我们的日常经营中，淘汰一部分（甚至一大部分）顾客或许是必然的，Market Place开业当天即淘汰了大批周边社区的“大爷大妈”们，当年大卖场需要维持一万左右的来客才能有比较好的盈利表现，而Market Place做到仅需要千人左右的来客就可以维持相对较好的盈利表现，当然，这个模式（第一家店）也经历了一段特别痛苦的期间，我有一段时间也曾想这种模式会不会真的有问题？
著名的20-80法则认为20%的高端顾客通常创造了80%的公司（门店）利润。然而，更加极端的利润分布是最有利可图的20%顾客可能贡献了利润的150%-300%，但另一方面，最无利可图的10%-20%的顾客，实际上将利润又降低了50%-200%，中间的顾客则维持了盈亏平衡。
什么样的顾客才是有力可图呢？就是使公司不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收入超过公司在吸引、销售、服务该顾客时所花的可接受的成本，注意，这里强调的是长期的收入和成本，而不是某一次交易的可获利性。尽管许多公司会衡量顾客满意度，但绝大多数公司却都未能对单个顾客的赢利率进行测量。
我们很多小伙伴（泛指店长级别的）就是这样的，只知道顾客流失了、来客下降了；稍好一点的小伙伴则告诉我所谓的高端顾客正在流失（我们一般是用会员的累计销售额排名来发现所谓的“大客户”消失了），但鲜有小伙伴告诉我（我们）盈利的顾客流失了多少？给利润造成了多大的影响（以后在数据分析的分享中我再给大家讲一些工具的使用）？
顾客盈利能力分析最好用会计中的作业成本法（ABC）为工具来分析顾客的盈利能力。公司估计来自顾客的所有收入，再减去所有成本。这有利于公司将顾客分为不同的利润层级；公司的工作是管理营销投资，不断地将低级别的顾客的移向更高的层级。对于不能带来利润的顾客，只有两种方法：提高收费或减少服务支持。
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