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作者/杨旭

在企业管理中相对而言销售团队的管理是最难的。无论是新组建的销售团队还是老团队，都存在着那样和这样的严重问题。而企业在处理这些问题时往往也很矛盾，不解决这些问题肯定影响企业的发展，而解决这些问题又怕影响眼下的发展，所以很难下定决心，如此以来销售团队就依然“涛声依旧”。

面对这样局面，作为职业经理人更是难办，因为他要面临的不仅仅是团队的问题，还要面老板态度和决心，企业现状等更加复杂的问题。如果不解决这些问题工作很难推进，即使出台针对性的方案、政策、规章制度等，也无法执行，无济于事。且团队中还不乏存在“害群之马”，这些人往往一副居功自傲，诡计多端，自以为很聪明，明着暗着带头与你对抗，故意捣乱，挑战你底线。面对以此，作为团队的管理者怎么办？尤其是新上任的管理者处理起来就相对比较难，是立威还是施恩？还是恩威并施？实事上如果立威“下狠招”治理团队可能不复存在，如果施恩那一定会助长个别人嚣张气焰，肯定不久你就会和公司说再见了。

在这里，讲一个我亲身所经历销售团队管理的事儿，我一直认为自己在大企业做过管理工作很多年，管理一个公司的销售团队决不在话下，但实事上并非我想象。正像有人所说一个大学教授不一定能教好一个幼儿园的娃娃。这话是有道理的。我在这家公司做团队管理时就面临的这样的问题，没想到一个公司不足五个人销售团队天天扯皮事不断，动不动和你对着干，不管你立威施恩，也不管你做什么，就是有人捣乱不配合！我作为管理者一时陷入尴尬局面，因为我知道如果大刀阔斧的强硬改革，可能团队就会散伙。如果不瘟不火的改革企业也难发展，考虑到公司的现状，老板的决心和感受，我犹豫了。

有人说团队管理要讲究艺术，要学会沟通，理论上是这样，但实际当工作中，总有人带头干跟你对着干，当艺术和沟通不能解决的问题的时候怎么办？

对于直到有一天我终于弄明白一个道理，当管理者与被管理者的素质和认知是存在一定差异的，两者对事物的认识都是完全不同的。而且很多时候，某种认知的差异是根深蒂固的，无法兼容。就像电脑的操作系统，如果不一样系统乃至不一样品牌与其交换参数其结果只能加深隔阂，甚至毁掉电脑。我也曾错误的认为任何问题都可以通过沟通解决，我不否定沟通有其积极的部分，但我现实中团队管理的沟通一定要有前提条件的：可以沟通的人就用沟通解决问题，但对于那些无法沟通的人只能用原则和制度去对待，不要去做额外的工作和沟通，否则也是徒劳，甚者害人害企，得不偿失。这就是销售团队中的问题处理原则。

作者杨旭简介：高级企业培训师、实战营销专家、2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、2006年“中国十大品牌策划师”等；著有《终端营销实战技巧》等书；研究领域:品牌规划与管理、营销规划管理、营销培训等）。