随着房地产行业不断发展，房地产企业合作开发项目越来越多。

为什么要合作

比起独立操盘的自由，合作免不了相互磨合，那房地产企业为什么要合作呢？笔者觉得主要有以下几点：

（1）拿地难，土地成本越来越高，尤其一二线城市，每宗土地的成交价动辄几十上百亿，不仅需要资金雄厚，而且每宗土地竞争者众多、十分激烈。不是每家企业都能轻而易举地拿出如此多资金，即使家底厚也需要资金周转周期，这种时候，大家会选择抱团分担资金压力；再者竞争多，未获取方也会主动找上门合作，否则没有土地则没有机会进场。

（2）项目复杂，这种高难度项目需要超强综合实力，也会倾向于选择合作，希望借力优秀合作伙伴，强强联合。

（3）新进入一个城市，这个时候也常采用与当地深耕企业合作，主要目的还是想借助对方的地方性资源，打开局面，减少踩坑，稳妥安全，分散风险。

（4）用更少的权益资金投入，撬动更大的规模，迅速把企业做大。企业规模做大的好处就太多了，最最重要的就是资源获取与调度能力大幅增强，尤其是融资能力。

（5）笔者先后在三家房地产企业工作过，第一个老东家德信已是杭州本土企业的前三甲，成长非常快，它就是合作高手，早在2011年德信就经常和小股东合作，规模快速扩张，随着在行业里名声大震后，合作就更加多了，基本和说得上来的品牌房企都合作了个遍，品质和产品线均大幅提升，时常在圈子里看到它惊艳的产品。第二个老东家绿地是国企，家底厚，合作也很多，相对而言是更广阔、更多元领域的巨头合作。

合作项目的基本模式

（1）主操盘，项目负责人是我方派驻，且营销及其他几个重要条线均是我方主责，对方主责的条线比较少甚至不参与过程管控。

（2）联合操盘，和合作方各自主责几个不同条线，联签机制。

（3）对方主操盘，我方管控的条线很少甚至纯财务投资。

（4）各种合作模式的特点：

从自己对合作项目的经历和观察来看，主操盘模式是比较有利于管控的，可以把它当作是自营项目一样管控，因为主责条线多，管理深度够深，工作比较好推进。

联合操盘模式，则需要看和合作方的契合度，双方基于自身股东利益，容易产生摩擦，没有哪方占有绝对的管控权，磨合和拉锯可能是比较厉害；配合的好则产生合力，反之会比直管项目推进的难度大很多。

对方主操盘或我方纯财务投资，对品牌房企来说，这方面的合作模式会弱化，一则无论是谁作为老板真金白银砸钱后都不想弱管控，二则如果要管控，这种模式没有条线抓手，信息收集及过程管控难度很大，更多的是依靠股东会、董事会机制。

（5）合作方的选择原则

选择合作方很考验能力，一个好的合作方，可以取长补短，产生合力，但一个经营理念不在一个频道上的合作方则可能事倍功半，彼此消耗。在选择合作方时，一定要考察其经营理念、公司决策方式、企业文化等是否相近，优选品牌企业。合作项目原则上合作方不超过3家，太多后意见很难统一，容易导致决策难且慢。

合作项目的管控机制

合作项目尤其是对方主操盘的合作项目，项目的重要决策主要通过董事会或股东会来推动。合作协议里需约定会议机制，包括股东会、董事会、我方启动会等。下面以合作项目的董事会为例来探讨董事会的会议机制。

1、首董会。根据自身经历，整理了一个通用框架，仅供参考。

（1）项目概况：基本信息（获取方式、时间、股权比例、操盘形式、职能划分、并表情况、利润分配方式、土地特殊要求）、经济技术指标、效果图

（2）组织架构：董事会架构、职能划分、组织架构

（3）全周期经营目标：整体经营目标、价格与货值、供销回指标、目标成本、现金流

（4）审批流程：常见的主要有：定标流程、合同审批流程、印章使用审批流程（公章、财务章、法人章）、付款审批流程（工程款、工资薪金及税金）、费用报销审批流程、供方推荐及入围定标流程等

（5）期间费用：管理费、营销费。一般合作协议里会约定包干点数，常见的有营销和管理费包干4%（货值的4%）,协议里会明确写明费用使用范围

（6）资金管理：

①融资方案（包括融资机构、融资规模及交易模式、融资期限、融资成本、放款前提、增信措施、监管措施、提前还款及股权退出、抵押政策）

②资金回笼方案（包括融资回笼包括放款、倒款；销售资金回笼包括监管方式比例、倒款）③富余资金股东分配方案

④资金缺口及股东投入

⑤收支计划等

（7）项目开发方案：经济技术指标、户型配比、销售三宝、里程碑节点及专项计划、报建计划、供货计划、推盘计划等

（8）年度经营目标：当年供销回目标、价格审批、资金支付计划（包括工程款、营销费、管理费、税金、融资成本等支付计划）。

（9）需决议事项

2、周期性董事会（比如一年一度）可能会稍微简单些，需重点关注的点为：

（1）股东方累计投入资金，股东方累计回收资金，预计股东投入回收期（何时收回投入）.注册资本金；

（2）项目累计经营性现金流；

（3）上一阶段经营情况，下一阶段经营目标制定；

（4）两费使用情况；

（5）供销回、货值盘点；

（6）价格及去化；

（7）目标成本、动态成本、利润；

（8）监管资金盘活，融资情况；

（9）富余资金分配、利润分配等。

3、合作项目日常管控手段

为了加强对合作项目的管控，日常过程还可以通过报表来收集信息，比如通过月报动态知晓项目供销回情况、动态货值与库存、成本费用支付、工程进度、动态成本、招定标、设计变更签证、重大信息等状况。

4、合作协议是最高法则

以上所有管控手段都需基于合作协议。作为法律文件依据的合作协议，条款拟定和管控机制设定非常重要，否则中途想加强管控则介入难度和对方抗性会比较大，一定要在合作的前端提前做好各条线的业务和信息交圈拉通，为后续的合作项目管理打下良好基础。

以上是个人对合作项目管理的简单梳理，零散不成体系，欢迎交流。