pmos（pmos管）

一、整体背景说明

工作的开展思路以及相关举措均与团队组织、企业背景以及关键人物有关，因此需整体复盘工作背景信息。

（一）团队组织情况

2020-2021年项目经营(成本)工作由经营管理部负责，人员组成3人，主要工作是奠定项目成本工作基础，工时任务与工时挂靠的强化管理。2022年初经营管理部与交付管理部（负责交付类项目除成本与质量外的管理）进行融合形成新部门——项目管理部。

负责建立并持续完善交付与研发项目的管理标准、方法、流程等体系规范；

负责组织制定中长期项目规划、年度项目计划及项目成本管理计划；

负责统筹协调项目资源的高效配置；

负责统筹项目实施监管、进程督促、风险识别预警和成果评定；

负责项目各阶段过程控制文件的收集、整理和归档管理。

项目管理部工作向董事长直接汇报，团队成员现今10人，中级以上PMO为4人，初级PMO为2人，助理级PMO为4人，人均年龄29岁，初级及以上最低配置为软考、PMP证书占有一个，属于一个运作2年的高绩效团队。

（二）企业管理情况

位居中部地区省会城市，在2020-2021年期间，公司主体行业上发力，从省内本行业主要承建厂商中跃居国内行业主要承建厂商，发展迅速，业务扩张加快，由原四省（部分还不是全省覆盖）扩大到六省全覆盖。人员从600人扩大到1700人。业务的增长速度超过管理水平的发展速度，带来的就是管理水平落后引发的各类问题凸显，尤其在内部的项目成本管理以及外部大规模项目下的整合管理、沟通管理上。

二、经营成本管控工作步骤

考虑公文的阅读高效性，如下直入主题，在2022年Q1季度部门围绕成本管理工作开展。

1

管理宣贯

年初由我部牵头组织公司生产部门责任签约仪式，借用签约仪式邀请领导进行发言为管理站台，宣贯本年度成本管理整体思路，设定管理考核核心目标。

其中重点宣贯了部门策划出的公司“项目管理中台”模型：各生产部门在项目推进中依据各类职能管理、项目管理，形成业务生产数据库（即业务生产各类维度的信息表），在项目管理部获取生产数据以及部分离线数据（如项目关联报销信息等实际成本数据），通过进行筛选清洗并形成问题记录（即对各类数据表进行统一口径与对照关系梳理过程，问题记录即下一步纠偏的项目及整改措施），形成数据公共层（即看板与清单，如项目看板、成本看板、进度看板），最终形成数据应用层（即项目宏观层面的分析-季度经营报告、月度监控报告，也可指专项分析-如差旅成本分析、费用结构分析）。

最终形成本部门工作开展的“12345”事项:

“一个”终极目标：毛利率提升；

“两个”考核指标：收入达成率、成本偏差率；

建立“三个”看板：项目看板、收入看板、成本看板；

形成“四个”报告：项目经营季度报告、月度监控报告、重点项目分析报告、验收工作推进报告；

面向“五个”对象：1个产研中心、4个工程体系中心。

图1-项目管理中台模式

2

数据基础

为确保数据能精准分析以及广泛应用于各类业务管理，期初对跨部门跨职能体系间数据诉求与数据管理形成共享清单，对数据字段要求、共享频次、授权范围进行讨论。

这个过程能达成的目标：

1）加深跨体系各部门对数据的理解，特别是对于一些数据口径的要求上。

2）打破数据壁垒，加快企业数据化转型，对各类数据（财务数据、人力数据、质量数据、满意度数据）形成数据仓库，最终能广泛应用于各类决策分析场景。

3）公司管理上，职能管理部门能加深对一线工作的理解后，逐步降低“望山跑死马”的无效决策或者管理成本过高的管理决策（此处举例：如CMI考虑人均效能的度量，若广泛在公司开展度量管理，对于人员工作事项进行细化、记录、分析，消耗了大量管理成本，其最终目的就是根据分析后的结果展开调整，对一线生产造成巨大影响。因此此处个人认为管理应该是适应生产辅助生产而不应该凌驾于生产）。

3

数据分析

在数据基础准备好后，可能最复杂以及最艰难的工作就是数据分析。部门内部对数据的理解是“方向很重要，正确的方向叫做决策分析，错误的方向只能叫数据搬运”。

因此部门通过与董事长、财务部门深度沟通，对公司内部已有数据进行整理，确定了几个主要的数据分析方向：

1）收入目标与实际达成情况的偏差分析。引入项目量与项目金额来做总盘分析，进一步撬动工程体系与市场体系联合推进验收与签单；

2）预算分配与实际使用、剩余可用的分析。对项目期初定义的最大预算以及当前月份使用情况及剩余的占比情况评估某部门、某项目成本管理月度偏离情况、使用率情况、健康度以及走势分析。

3）中心毛利率以及实时毛利率分析。同一中心不同类型项目成本偏离以及各类情况的不一样，一套标准是无法分析，但多套标准又将带来管理成本过高，为确保管理方法可落地执行。我们通过获取中心目标、实际成本、计提剩余预计成本来核算实时毛利率，从而能核查到整个中心/部门对于成本管理举措的实质效果。

4）项目各类费用构成的分析。因成本管理体现在项目上主要包括人力成本以及费用成本，前者为工时人日（含加班），后者为差旅费用、招待费用以及各类分摊费用。工时人日的管控为是最有效手段（数据显示：95%的成本为人力成本，5%的成本为费用成本，其中费用成本里75%为差旅费用）。

有了这些数据，这时候已经不再需要PMO喊各部门各项目做人日管控，因为中心/部门/项目的成本越大，毛利率越低，考核分数越低，因此各中心领导逐步发起内部管理调整，我个人觉得这才是经营管理（通俗定义：数据分析）应该要产生的管理价值。

图2宏观分析主要方向

图3项目总体情况

图4项目成本支出整体情况

图5项目毛利率维度分析

图6资源分配情况分析-工时管理

4

管理督办

戴明环PDCA最后一步Action，在我的理解是经过管理分析后产生的行动，于管理对象而言是具体的整改措施，而PMO要做好的就是对整改措施形成结论，此类结论包括事项已经完结或者上升各高层面的问题解决。

目前主要采取的措施：

①每个中心对接PMO成员跟进专项报告后事业部/中心反馈结论，形成管理台账，对台账定期询问至解决为止；

②对于不进行改进、不予配合、未如期完成的事项，形成《督办通知单》，以公司红头文件责令相关事业部/中心、部门进行整改；

③对于督办通知单不予响应的，由人力资源部组织进行约谈，必要情况下董事长亲自约谈。

图7经营管理戴明环

三、总结

公司专项项目管理工作的发展上，属于由现场项目管理在2020年初逐步组建PMO团队起步，然后2年时间内完成规范体系建设、评价考核体系，项目管理范围由交付类项目扩展到研发项目管理，并在2022年合并管理公司经营管理，PMO团队定性为决策型PMO，向上努力争取董事会层面支持，横向积极拉通各类管理职能部门工作，向下监督与指导生产体系管理工作（含资源配置指导）。

个人对PMO的几点理解分享如下：

1） PMO团队的定位很重要，辅助型与决策型的定义会直接决定团队配置、工作事项以及工作目标；

2）项目管理体系中各类理论均合理，但所有的理论必须基于企业环境进行裁剪；

3） 很难去组建一个完全同类的PMO团队，团队Leader需要考虑“不同理论基础与经验人员如何共同推进企业项目管理”，尤其是在决策型团队，每个PMO都很强势，如何确保冲突降低，如何接受理论共存；

4）体系建设是需要与时俱进的，管理的目标是最终服务于企业经营。对于成本管理、质量管理、人力管理体现在战略上应该是毛利率提升（收益）、客户满意度提高（质量）、人均产能提升（单兵作战）。（注：之所以此处将成本管理纳入收益，因企业合同签订，其收入实际是定数，成本才是变数），因此如果战略目标发生变化，管理方法与工具要跟随变化。最常见的弊病就是多数PMO组织从始至终一套绩效方法，绩效考核仅为一项管理工具，工具在落后，管理导向也未在考核上发生变化，怎么保证管理落地呢？

5）最后一点，“从群众中来，到群众中去”，在目前我们团队，我们定义了一项PMO考核指标“管理覆盖率”，PMO设计一项规范，如果覆盖率非常低，那一定是规范本身存在问题导致无法推行，一项好的规范应该满足企业发展的需要，同时符合应用对象的特征。

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