解读人:云岭玖阅
在电商市场上,如何打破阿里、京东、亚马逊三足鼎立的市场局面?在2015年之前,思考这个问题或付诸实践的企业肯定会被认为是个“疯子”。但是,拼多多这家企业却做到了。
2015年之前,阿里、京东、亚马逊占据了电商市场绝大部分的市场份额,是电商市场上的三大巨头,电商市场可谓是一片红海。
即使像腾讯这样具有巨大流量的头部企业直接搭建电商平台,也很难占有可观的市场份额,也很难撼动阿里、京东的电商市场地位,铩羽而归。
但2015年,有一家名不见经传的企业——拼多多,却以独创的社交拼团或者说 “产品主动找人”的运营模式,杀出了电商垄断的重重包围,在竞争饱和的电商市场上实现了神奇的增长,仅仅通过3年的发展,于2018年在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。更神奇的是,5年积累了7亿多用户,迅速发展成为中国的第二大电商平台,可谓是风头无两。
拼多多的发展案例引起了很多企业家的关注,相信也引起了很多读者的兴趣。那么,拼多多为什么能在竞争饱和的电商市场上,逆袭为第二大电商公司?这背后究竟隐藏着什么样的发展奥秘呢?
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过一句名言,“当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”
其实,这句话也揭示拼多多能够迅速崛起的底层逻辑,与阿里、京东、亚马逊不同的是,拼多多借助“社交拼团”的低价商业模式迎合了下沉市场的消费需求,迅速突破了阿里等电商巨头的市场垄断封锁。
既然商业模式具有这么大的威力,那么,什么是商业模式呢?
今天就一起解读下由清华大学、北京大学魏炜、朱武祥两位教授,联合创作的《发现商业模式》这本书,这本书的核心内容是:商业模式的本质是什么?以及商业模式的构成要素有哪些?
《发现商业模式》于2008年出版,全书16.5万字。与其他商业模式著作不同,这本书详细界定商业模式,以及搭建商业模式的路径等要点。
《发现商业模式》作者,魏炜、朱武祥两位教授在商业模式领域里有独到的见解,联手在全国率先推出“魏朱商业模式六要素”模型,著有《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式的经济解释》等商业模式的著作,目前,这个理论已经被各大著名商学院所讲授。
1、什么是商业模式?
在日常工作中,一提及商业模式,通常会认为:商业模式就是盈利模式,就是企业如何挣钱。其实,作者特别强调:商业模式不等同于盈利模式,而盈利模式仅仅是商业模式的一个组成部分。
作者在研究了国内外众多商业模式的定义基础上,提出了商业模式的本质。商业模式的本质,是:利益相关者的交易结构。
在一个企业而言,利益相关者主要由企业内部与外部两个部分的利益相关者组成。像原料供应商、包装生产商、其他合作伙伴、消费者等都是企业外部的利益相关者。其实,企业内部也同样存在利益相关者,如:股东、企业家、员工等。
了解了商业模式的本质,就从整体上了解了什么是商业模式,但这还远远不够。随着作者的思路,进一步看下商业模式有哪些构成要素?这些构成要素是如何呈现“利益相关者的交易结构”的?
一个好的商业模式,必然存在合理的内部利益相关者与外部利益相关者的网络,那么,这个利益相关者的网络是如何搭建的呢?作者认为,可以通过定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式等要素进行搭建。
2、商业模式构成要素解析
在商业模式要素中,定位是核心,也是构建企业商业模式的起点。因此,一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。
当然,这里的定位,与著名战略大师波特、营销大师特劳特和科特勒著作中提及的“定位”含义是不同的。
商业模式中的定位是利益相关者的满足方式,企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上。简单来讲,商业模式中的定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值。
作为企业而言,如何确定定位呢?作者认为,确定企业的定位,可以从三个问题入手。这三个问题分别是:企业的业务是什么?目标客户是谁?应该向他们提供什么样特征的产品或服务?
对企业业务进行定义是创造企业杰出定位的最重要的一步,而反复探究“企业究竟处于什么行业”是回答企业业务的开始。对此,作者提出了四个方法来界定企业的业务。
最常见的方法是,按照企业所销售的产品或服务来定义企业的业务,比如:海尔处于家电行业,喜茶属于茶饮行业,南航属于航空行业等等。
抛开这些具体产品层面,还可以对满足客户需求的层面定义企业的业务。比如:茶产品能满足人类健康的需求,因此,也可以把从事茶产品的企业定义为健康行业的企业。通过这种方法界定出的企业业务,可以让我们在更高层面看到更广阔的市场,已经超越了产品或服务层面的业务范畴。
当然,也可以依据企业所处的行业价值链环节确定其业务。比如:原料供应商、品牌制造商、经销商、零售商等。也可以按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务,例如麦当劳做特许加盟,迪士尼做品牌授权等。
其实,上述方法不仅能界定出企业的业务范围,而且还可以发现谁是企业的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。比如,茶产品企业属于健康行业,那么,它的竞争对手,就不仅仅是其他品牌茶企,而且还包括具有健康属性的陈皮品牌等。
确定目标客户的常用方法是通过地理位置做客户细分,从而确定目标客户是谁。作者独辟蹊径,从三个方法创造性地从“重新划分”已有的客户群发现新客户。
第一、质疑法。通过询问“企业产品满足客户的什么需求”这个问题,彻底质疑关于谁是企业客户的思维定势。通过超越具体产品或服务的思维,识别产品所隐含的需求。
第二,标准法。企业可以先确定目标客户的标准,然后根据这个标准寻找适合标准的目标客户。
第三、资源能力法。根据企业自身拥有的关键资源与能力来选择客户。这种方法成功的关键,是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
比如,面对竞争激烈的旅游市场,飞马公司依据自身做运输业务的经验,把游岛定位为运输业务,采取“人、物混装,一船两用”的定位,很快就把旅游业务的价格降低了,从而取得了其他旅游公司不具备的市场价格优势。
确定定位的第三个问题,需要明确企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象,也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。所以呢,企业要根据定位选择提供的产品类型。
一个好的企业定位确定后,需要有相应的一套机制来确保定位的落地实施,而这个机制就是业务系统。业务系统是商业模式的第二个要素。
所谓业务系统,就是企业在实现定位过程中,需要哪些利益相关者支持,他们在这个过程扮演什么样的角色,以及如何进行交易的。
作者提出从行业与企业内部的价值链、合作伙伴的角色两个层面来帮助我们理解业务系统。
以普洱茶茶企为例,行业价值链上游的茶农负责原料生产与加工,然后出售给茶企,茶企内部的研发生产部根据销售部门的产品上市需求,进行研发拼配茶样并生产,之后,营销团队负责渠道经销商拓展与销售等工作。在这个过程中,涉及的业务系统包括:原料采购系统、研发生产系统、市场需求与销售系统、渠道加盟系统等。
由此可见,业务系统是企业与内外部各种利益相关者之间交易关系的载体。
在搭建业务系统之前,首先要识别出企业的利益相关者有哪些。作者认为可以通过反复询问以下四个问题来确定企业的利益相关者,这四个问题分别是:
第一,企业拥有或可以从事什么样的业务活动?比如,从事普洱茶生产制作业务,那企业肯定会有普洱茶原料供应商等利益相关者。
第二,行业周边的环境可以为企业提供哪些业务活动。
第三,企业可以为各个相互作用的利益相关者提供什么价值;
第四,从共赢的角度,企业应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。
识别出企业的利益相关者后,就可以站在全局与利益相关的角度,而不是竞争角度,去设计出企业与利益相关者之间的关系结构。
业务系统是如何运转呢?这其实需要企业的关键资源与能力来驱动,没有这些资源与能力,业务系统设计得再完美也只是空中楼阁、水中望月。关键是资源与能力也是商业模式的第三个要素。
但,不同的业务系统需要不同的资源与能力来驱动。那么,如何识别一个业务系统所匹配的关键资源与能力呢?需要重点关注三个方面:
首先,要明确业务系统高效运营,需要哪些关键资源与能力?比如,一家定位为高端普洱茶的茶企,必须有老班等山头茶资源,以及获得这些的关键采购能力。
其次,了解公司目前具有哪些关键资源与关键能力?以及这些关键资源与能力的匹配程度;
最后,不断获取与业务系统高效运行所匹配的关键资源与能力。
一般而言,企业拥有6大关键资源,包括债券、企业留存收益等金融资源;厂房设备等实物资源;经验丰富的管理与研发人员等人力资源,诸如品牌、技术、知识产权等无形资源;还有长期与客户互动、渠道开发等客户关系与网络资源。
在日常生活中,我们经常发现,即使拥有丰富资源的公司,也会陷入增长停滞的泥沼或者破产,比如我们熟知的诺基亚手机、共享单车OFO。为什么会出现现象呢?
其实,企业拥有关键的资源很重要,但更重要的是,还需要拥有关键能力。所谓关键能力,就是能让这些关键资源发挥最大作用的技能。比如诺基亚手机之所以破产,是因为缺乏洞察功能机向智能机转变的洞察力。作者认为4种关键能力最重要,分别是组织能力、物资能力、交易能力与知识能力。
任何一家企业,都必须有盈利模式。没有盈利模式,企业就无法生存。而盈利模式究竟是什么呢?其实,盈利模式就是企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式,这正是商业模式的第四个要素。
随着互联网的快速发展,企业的盈利模式发生了颠覆性的变化。
传统的盈利模式,往往是企业销售什么样的产品,就有相对应的收入来源。这种收入来源比较单一,收入结构与成本结构往往是一一对应的关系。
现在很多公司的收入结构与成本结构不再是对应关系。比如,网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
又比如:360杀毒软件不再收软件费,而是免费向消费群体提供。那么,是不是意味着360杀毒软件就不会盈利呢?答案是否定的。它的盈利模式,由之前软件授权是使用费转变为:通过免费软件的提供来获取消费群体的信息,然后利用算法投放各种的付费项目与广告,盈利方式从而更多样化。
对比传统盈利模式与现代盈利模式,就更容易理解为什么众多企业向数字化转型了。因为数字化转型的企业更具有创建现代盈利模式的优势。
3、全书回顾
好了,以上是《发现商业模式》这本书的核心内容,接下来,让我们回顾下全书的精华。
互联网的快速发展为创业企业的发展提供了发展契机,同样也为投资者投资优质企业创造了更多的机会,那么,如何识别优秀的投资企业呢?
《发现商业模式》这本书重点从商业模式概念出发,详细解析了商业模式的本质、商业模式的构建要素,为企业投资、企业经营提供了管理工具,商业模式已经成为了资本市场识别优秀企业的关键工具。
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