文 | 企业数字化经营管理
企业最根本的财务目标是净资产利润率。
衍生出两个重要的方向是资产利润率和财务杠杆。
影响最终目标的财务三支柱是收入利润率、经营管理效率和财务杠杆。
业财融合需要在经营管理上从四个方面入手：员工+流程+客户+财务。
打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。
定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。
资产有有形的，也有无形的。
我们把要讨论的资产集中在财务报表所能体现的资产上。
在简洁财报框架下，经营管理上需要关注的资产主要有：货币资金、应收款、存货、固定资产、无形资产等。
有效划分责任中心，并明确了责任中心的权责利，相应资产的归属就是以责任中心为主体，分析责任中心的业务收益率和资产周转率。
资产一旦形成，就需要时刻考虑周转，周转一旦放慢，不但收益降低，也很有可能形成呆滞和损毁。
即使是货币资金也是一样的，因为货币资金也存在机会成本，收益低于预期，就是损耗。
01
货币资金管理
货币资金管理，需要考虑几个基本问题：
第一，资金安全。
作为财务部门，对于货币资金，首先考虑的是安全问题。
现金在以前的财务管理之中，往往是风险管控的重点。一方面，担心现金坐支，无法控制，另一方面，担心现金被挪用或盗失。
而现在各种收款方式都非常方便，正规企业现金的使用越来越少，有现金收款也基本都会把现金存入银行，通过网银管理。
而银行网银的密钥都是分开管理，出纳管理制单密钥，财务主管管理复核密钥。对于银行资金安全的管理，本质上是对银行的选择和对财务人员的管理。
选择四大银行，资金安全是有保障的。
资金管理和会计核算的分离，并定期对账，也可以保障账实一致。
只要人员不出问题，安全有保障。
不过各种短信、邮件和微信诈骗的套路层出不穷，需要定期开展安全教育，让财务人员保持谨慎。
不过，只要财务人员严格执行日常审批制度，严格执行资金管理要求，各种诈骗也无所遁形。
这也要求企业老板要首先遵守财务制度，不要随意通过微信、电话等调拨资金，即使因为紧急情况要临时调拨资金，也必须履行线上审批手续。
第二，资金效益。
企业的资金是要围绕经营创造效益的。
资金的机会成本不是银行存款利率，也不是银行贷款利率，而是资产利润率和上述两者的最高者。
参照这个标准去分析资金的使用和管理，才是真正在追求效益。
如果只是在以银行存款进行对比，做一些理财就自诩提高了资金收益，这是有问题的。
资金的管理，也不是财务部门自己的事情，财务部门也只是建议者和执行者，决策者是公司高层。
资金的效益，取决于保留多少资金以满足营运资金需要。
第三，资金头寸。
这个问题没有定论。
底限是要保障短期流动负债有充足的货币资金可以偿付。也就是通常说的流动比率要超过2，速动比例要超过1。
实际的操作是要根据应收款回款周期和应付款付款周期等统筹考虑资金占用和需求，统筹考虑价值链的资金流效率。
资金管理既要兼顾安全、效益和效率，又要保障经营的需要，需要资金管理系统具备弹性。
大型企业资金收支两条线和集中管理，乃至司库管理等，如果是业财融合，从企业整体效益和效率角度考虑，推动整体最优，则具备实际的意义，如果只是强调财务部门的效益，突出局部最优，则是企业的灾难。
资金计划僵化且资金额度无法调整，导致了很多企业资金计划编制和资金支付的周期要一个月甚至两个月，严重拖累了企业价值链的周转效率，而效率是无形的，无法在会计账面体现，而财务的资金集中操作却在会计账面体现为财务收益。
而且，通常资金管理都有资金的红线，其他人都碰不得，说不得。
大型企业的资金管理，现状是历史的一放就乱和一管就死的惯性导致的。
而有一些中小民企，却走向了另一个极端。
认为大型企业的那一套没用，只会拖累效率，同时因为没有建立好的预算管理制度，资金计划也没有，或者也都是临时性的预测。
同时企业老板没有严格的区分个人和公司的资金。公司的资金视同自己个人资金，随意调度。
这就导致资金没有有效的管理。效益和效率无从谈起。
另外，中小企业普遍融资难，又面对业主的压榨，应收款回收慢，长期处于资金紧张的状态，也就没有心思去考虑资金的规范管理。
而这些又进一步制约了企业的融资和财经能力的打造。
第四，信贷融资规划。
银行等金融机构嫌贫爱富是风险管理之下的必然选择。
央企不会倒，所以银行的钱都倾向于贷给央企，甚至央企的核心供应商，因为还款有保障。
做2B生意，尤其是to大B生意的企业，需要充分利用好优质客户的资源，打通自身的供应链融资链条。
这是需要财务部门与业务部门充分沟通和协作，并做好各方面的资质打造和优化的。
很多企业老板舍不得投入，舍不得支付相关的费用和融资的利息，导致的结果是拖累了整个业务周转链条，发展受阻且实际效益不断下滑。
第五，结算工具运用。
财务部门需要与销售部门充分沟通，对于客户的结算方式和结算工具要灵活运用，一方面是保障收款安全，另一方面是要尽可能地考虑加速周转。
财务部门应具备从整个价值链考虑资金流效率而建议选择合适的结算工具的视角，充分参与一线的商务谈判、合同签订和客户交流等工作，以便更好的服务业务，服务客户。
02
应收款管理
富士康高阶主管要做的最重要的七件事：选客户、选产品、选技术、选人才、选伙伴、选股东。
选客户名列第一。
选择好的客户，是好的收入和好的利润的基础。
客户选错了，还可能出现坏账，导致颗粒无收。
应收账款管理第一个就是对客户的评估和明确销售收款政策。
风险都是需要在源头控制。
不好的客户，宁可不做。做了，就要面对巨大的风险。
应收账款的回收除了有人跟催之外，主要的是要在源头上做好过程的管控，加速交货和结算过程，做好各部门节点的衔接，重点是流程管理。
另外，富士康、中石油等大型企业对应收账款周转率都有严格的考核要求。
最简单直接的方式是对超期应收账款分级核定，并计提呆滞费用，冲减利润。
倒逼业务部门加速回收。
同时相关指标会在一定范围内通报，以刺激高阶主管的耻辱心。
财务部门的应收账款的专项报表就非常重要，要披露账款账期和跟催。
对于客户经营形势出现异常，财务部门需要及时提醒业务部门并建议采取相应的法律的措施。
03
存货管理
过多的库存是最大的浪费，甚至被丰田界定为罪恶。
过多的存货一方面形成大量的资金占用，机会成本巨大，另一方面，面临着呆滞风险，资产将不断贬值。
过多的存货同时也导致存货存储费用的增加和管理成本的增加。
从财务的角度，需要关注：
第一，存货的数量和价值。
除了要开展各级会计核算外，财务部门还需要组织定期的盘点，以确定账实相符和存货价值。
存货也存在盗失风险，需要做好记账、核对、进出库管理和实地盘点。
财务部门需要督促建立实物账台和实物卡片制度，并梳理和完善存货管理的流程制度，确保存货管理规范和能够及时反映存货数据。
第二，存货的周转。
存货在库时间需要做好统计，定期由需求方提出使用计划和处理意见。
企业应明确存货呆滞的计呆政策，对于超量超期在库的存货要制定分级计提呆滞费用的政策。
长期在库的呆滞存货，需要由需求方和仓储部门共同承担呆滞费用。
第三，存货的处置。
呆滞存货需要明确处置方式，尽可能减少损失并加速周转。
财务部门需要参与存货处置的讨论并提出建议。
存货的分析报表需要与仓储和需求部门共同分析，针对价值高的存货要重点分析。
04
固定资产管理
固定资产管理要有两个政策：投资计划和资产收益。
固定资产需要明确分类投资管理政策和程序，重大投资项目需要严格论证自不必说，对于车辆、日常办公设备等采购也需要明确管理部门和权责。
各类资产的存量资产管理和更新投资等需要同步管理。
存量资产的保养和维修是一个非常关键的管理重点。
很多设备性能的衰减与日常管理维护的责任归属直接相关。
使用和维修责任分离，就会导致使用时不注意保养，造成维修成本增加。
请购部门和使用部门统一，使用责任和维保责任统一，固定资产折旧和资产收益统一，都要由统一的责任中心和责任主体承担。
这样的政策，可以让责权利统一。
增加资产，就要同时承担相应的费用，要让使用者知道承担的费用会降低创利，会影响到部门和自己的收入。
一方面要有这样的“拉”的政策，另一方面，也要有责任制和监督机制这样“推”的措施。
财务部门可以与设备等管理部门一起分析设备维保频次和费用，分析设备保养和维护情况，并建议主管部门组织评比。
重大投资项目，需要充分考虑投资收益和资产的周转效率。财务部门需要参与项目立项评估工作，同时对项目的税收、资产管理、资金管理等方面进行统筹考虑。
05
无形资产管理
无形资产源自研发和其他转让。
对于自行研发，需要结合企业战略制定研发方案和项目立项，从财务的角度，需要要求明确预算，并控制预算；需要明确研发项目周期，并跟进项目进度。
原则上，研发费用应在收入的一定比例之内，一方面是税收政策要求，另一方面是保障企业可以承受。
形成的无形资产，同样要求转化为效益。
一个是追踪无形资产直接形成的效益，另一个是追踪无形资产对效率和定价的改善，或相应的壁垒作用。
无形资产也应该是谁申请谁受益谁承担的原则，由受益责任主体承担无形资产摊销和资产回报。如没有人申请相关无形资产或没有人使用，则进一步分析无形资产形成原因和目的，目的是否实现，后续如何改善。
06
结束语
资产的管理，需要由财务部门从效益和效率的角度，站在非使用主体的第三方的视角分析和跟进。
资产管理是一个细碎的工作，要定政策、定标准、定预算，要盯过程、盯使用、盯责任落实，要看数据、看报表、看改善，要细致和负责任，要常抓不懈。
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