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各位朋友好,笔者又回来了,最近看了好多书觉得缺乏价值感,自觉还是得继续对过往工作实践的总结,感觉实践、思考和总结的学习已经比单纯阅读更加重要了;同时,也期望能够通过我的分享,给其他从事培训和HR的伙伴们带来一些价值。

笔者为这个文章系列起名【草根方法论】,一个是笔者持续在一线实践,另一个是笔者期望能够带来一些落地的、可操作的方法,而不是理论的集合,也更加适合一些缺少预算的中小企业HR。

一、实践管理培养项目经历

笔者在互联网公司的时候,开始实践基层管理者的培养,当时是跟着原中智咨询的顾问老师学习实践,参与和旁观学习领导力建模、盘点选拔,提炼关键管理任务,萃取开发课程,设计学习项目并交付实施。后续在一家制造业企业实践建设基层管理者的培训体系,项目从建模、设计项目、开发课程、训练转化都是自主实施,在企业也开展了5个班次的基层管理培养项目,为公司培训了超过150名基层管理者。同时,笔者也0-1实践了中层后备干部的培养和实施。总体上积累了比较丰富的中层和基层领导力培养经验,当然,我们本文聚焦在管理者的培养上。

二、有效的基层管理能力培养需要基于行为期望

总体上,笔者认为管理者培养需要基于明确的行为期望才能够有实效。

三、能力是一系列行为的集合

德鲁克说管理是实践,实践是行为的集合

首先,我们必须认同,管理者通过展现管理行为获得管理效能。德鲁克说管理是一种实践,而不是理论。管理的实践是一系列管理行为的集合,正如德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出的5项卓越管理行为。管理者展现正确的行为,产生正确的管理效能,驱动团队的能力和意愿,拿到卓越的团队绩效结果。

拉姆查兰领导梯队是基于任务和行为的模型

从德鲁克再往后看,拉姆查兰与GE合作20多年,与原GE培训发展负责人共同出版了《领导梯队》,以管理角色和任务模型为基础的理论框架,提出从个人贡献者到集团总裁的六次管理角色转身,每次转身需要转变时间运用、工作理念和成功模式,并学习适应新的管理技能。

从行业视角看,剥开大部分机构的领导力发展项目设计,都能发现领导梯队各层级任务模型的影子;阿里三个层级的管理九板斧,也是任务模型的方法论,提炼层级的关键任务,追根溯源的话,也是一脉相承于GE的实践和拉姆查兰的领导梯队。

从任务的视角看,培养管理者就是帮助管理者理解新的角色,以及掌握新角色管理者的关键任务,而每一个任务的最佳实践,便是一系列行为的集合。

大部分机构的领导力能力素质模型都是落地到行为层

另一个流派,便是源自麦克利兰教授的能力素质理论。

20世纪60年代,漂亮国选拔外交官,发现依据学习、智商等选拔出来的外交官实际工作中很失败,找到麦克利兰教授帮助。教授运用行为事件访谈法,提炼出外交官高绩效的能力素质因子,包括跨文化适应性等,经过实际绩效验证,依能力素质选拔外交官更有效。麦克利兰教授根据此项目总结发表文章《根据能力素质而不是智力选拔人才》(题目回忆的,应该大差不差),开启了整个现代人力资源管理的基本逻辑。通过能力素质模型建立人才标准,依据能力素质,在招聘中使用行为面试法,在人才管理中盘点绩效、能力和潜力,在培训中发展人的能力。所谓的TD领域,基本涵盖在麦克利兰理论的基本逻辑内。

从机构视角看,能力素质模型基本机构是能力类型、能力项、能力构面(或关键词)、以及能力等级的行为描述,或关键行为。不管是关键行为模式为主的DDI,还是行为等级为主的Hay,对于能力素质的描述最终会落在行为上。

四、基于能力的管理能力提升是不精准的

笔者发现很多培训经理开展管理者培养项目的时候,需求调研只做到能力层,凭借能力项去行业找标课给管理者培训。笔者认为这种方法是不可靠的,而且带来巨大的培训成本,不管是大厂、小厂都有这个问题。

比如,笔者遇到过某公司请了国内很有名的培训机构做了各级管理者的“学习地图”,地图中呈现中层管理者需要具备理解战略的能力,花了大价钱导入某一家培训公司的战略通识培训课程。然后,在课程培训完以后,学员感受这个战略的课程是很好,能够拓展眼界,但是,学员找不到能够实践这个课程知识的场景。

这个课程很好,问题出在项目调研和设计上。理解战略是一个能力,缺少了对于能力的行为描述,缺少了行为描述,培训目标就是缺乏锚点的,误以为理解战略是要理解战略制定的方法,那学员训后肯定找不到后续实践的场景。也不能说培训无效,拓展了学员眼界,但成本代价太大了,没有取得应有的改变行为的价值。

假设培训经理通过访谈高管,澄清了理解战略这一能力的行为期望:理解和认同公司战略,以公司战略出发制定部门工作计划;2、能够根据公司战略,在跨部门协作中进行取舍,不出现拥兵自重。那我们设计培训目标的时候,锚点就变得非常清晰,而且可以针对性设计出后续的应用计划,让培训能够落到行动上,发挥组织变革和组织发展的更大价值。

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在基层管理者培养上也是如此,很多培训经理只调研到能力层面,比如认为基层管理者需要辅导能力、冲突管理能力,找了几家供应商上了辅导、情境领导和冲突管理课,可能真正能对的上行为期望的知识点就几项,甚至课程知识点涵盖的管理行为与实际场景并不匹配,还花费很多培训费用,真的是得不偿失。

五、基于调研管理者行为期望的培训项目设计方法

所以,笔者一直很反对一个观点,就是将TD和LD分开。笔者以前听到群里有人会分辨说,你是做TD的,他是做LD的。我认为其实这两块应该合一的,缺一不可的。如果做培训职能,不懂能力素质建模,那视角就都在能力和课程上,看不到更细节的行为期望;如果做人才发展职能,把人才培养简化为一些评分、盘点数据和IDP表格,看不到行为期望在学员实际工作中的应用和展现,不能在项目一线里感知人的感性发展和成长。

如果做培训职能,就要带着建立人才标准视角,把培训调研做到行为层,基于行为期望设计培训项目;如果是TD职能,也要在人才培养项目中做到学员行为实践的结果,感性认知学员行为的变化和能力的成长。

最后,笔者也简单谈下调研和培训设计的方法,在疫情下,甲方能够低成本,甚至不花钱把管理者培养项目做了,而且能做的有效果:

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1、建立管理者能力模型,梳理行为期望

其实建模也很简单,不一定找机构做,具备基本的访谈技巧就可以实施。

首先,访谈上级的期望,提问:

(1)您觉得优秀的X层管理者需要具备什么样的能力?

(2)您觉得需要做到什么具体的行为,算是具备XXX能力?

(3)您团队最优秀的XX层管理者,您对他什么能力最满意?

(4)哪件事情、哪些行为让您觉得他XXX能力特别优秀?

(5)请您推荐最优秀的XX层干部?

然后,访谈领导推荐的优秀干部,或找高绩效在岗干部访谈,方法就是常见的BEI访谈,提问:

(1)回忆过去一年最成功的或最挑战的事情?

(2)当时情况如何?

(3)你的角色,你的任务?

(4)你当时如何想?你如何做?

(5)结果如何?

(6)最大的收获?

2、匹配课题和知识点

访谈做好记录,用以下表头进行整理就行,合并同类项,优先选取上级和绩优人员具有共识的能力和行为,也需要与上级持续交流,选取最重要的能力。在课程设计阶段,根据不同行为,匹配知识点,将不同知识点汇总成不同课题,并为课程设计训后实践任务,驱动学习实践。

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知识点的来源一般有两个:

一个是可以根据行为期望来找经典书籍包含的理论,或行业经典的知识点,比如笔者近期在一个基层TL培养项目中开发的《识人用人激励人》课程,对应关键行为:能够发现下属的优势,充分发挥下属的优势,而不是聚焦在下属劣势,结合了德鲁克《卓有成效的管理者》中《用人所长》篇章的知识点和案例。

另一个,就是可以找到该行为在组织内部的最佳实践者,对其进行经验萃取,提炼出方法框架后,再匹配其他知识和案例。

3、设计行为转化过程

笔者也发现很多甲方培训项目不太注重行为转化,训前学员不知道行为期望,也不知道自己短板,不知道学啥,开营一堆领导讲话,然后,学一堆课程,也不知道是不是自己需要提升的,训后也没有实践应用的引导,学完就结束了,时间长了,学员除了能说自己听过很多课之外,其他行为都没有什么变化。

开营前,尽量宣贯能力模型和行为标准;有培养下属文化基础的环境,可以考虑请上级运用行为期望对下级进行评价,输出能力报告,让学员知道自己的短板和差距;

阶段课程训后,也别老是要转训、考试、写案例、交心得的,这都是培训部交给领导看的,对学员帮助不大。建议根据行为设计好实践任务,并匹配管理应用工具,在运营上也注重实践积分,激励学员学以致用,将学到的知识化作行为和能力。同时,再次强调,因为课程知识点与期望培养管理者的行为是一致的,管理工具和业务的匹配性很高,我们都说721,只有1-2-7一致的时候,实践带来的学习才会起到最大的效果。在笔者实践过程中,学员应用率也是很高,只有和实际贴合,学员才会自驱行动,而不是被逼迫的。

项目总结会上,也可以请学员相互复盘和总结项目中的新实践,帮助学员进一步固化行为。

总结、明确行为期望,提升课程精准度,让管理培训少花钱多办事

疫情当下,企业收入可能下降,全面预算体系里各类成本和费用肯定也是要减的,培训预算减少也是必然的。

笔者认为甲方培训经理大手大脚根据能力项找标课的时代已经过去了,当然土豪公司除外,一般中小企业培训经理很少培训费,甚至没有培训费,都可以通过这个方法简单、敏捷和低成本的建立内部的管理培训项目,并取得其实差不多的效果。

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