（用问题串联整个学习过程）

问题一：什么是流程？什么是管理？

在我所接触的工作环境中，流程一直都有一个标准的解释，就是“环节、步骤和程序”，它的作用也经常被我们用来作为明确责任的手段。我们常说用流程明确了每个环节的负责人，就更容易知道出了事去找哪一个人或者哪一个部门了。

而管理就更加简单了。重复的事情，按流程去做，出了问题找相应环节的负责人。那些没有流程的，就是管理的高地，具体点就是按照管理者自己的想法，安排员工去完成一件事。

这样看来，其实我们并不缺少“流程”和“管理”，但为什么还是无法壮大，还是被称为“小企业”呢？

问题二：真正的流程是什么样的？它能带来什么样的区别？

首先我们看看区别在哪里，对比一下拥有成熟流程体系的公司和没有成熟流程体系的公司：

很可惜，中国很多企业就属于后者小企业。

那么企业要想做大做强，做成雄鹰，就一定要有流程，由系统么？

我们把企业成长阶梯划分为四个阶段：

值得思考的是，这种模式或许只适合专精聚焦型的企业，多元化企业因为涉足的各个行业属性和特色可能会有天差地别的区别，所以是否就标识要一遍又一遍的走过这个旅程？

接着，列举两个模式之间之所以会产生强弱差别的原因

而造成这些差别的深层原因，被归纳为思维定势。知识、环境同时对思维的影响造成的。

除此之外，我个人认为中华民族传统的处世之道————中庸之道，也对我们企业的发展有着深刻的影响。国外一些优秀的管理思想是很优秀，但有些并不一定适用于中国企业的发展，中国企业，应该走有着中国特色的企业管理之路。

同时，管理之道犹如处世之道，传统文化中不乏有突出卓越之处。

各种企业在何种层面上竞争？

三流企业在利润层面上竞争，它们专注于发展、同时也充满浮躁。

二流企业在人才层面上竞争，它们多半是流程盲，是孤独的旅行者。

一流企业在系统层面上竞争，它们专注于优质基因，它们有耐心(亏得起)，是流程的黑带大师，有着超群的智库

这些各种各样的原因导致我们企业的领导经常出现各种问题，管理也经常出现各种问题：

1、问题总是重复出现

2、无休无止地忙碌

3、讨好能人怀疑能人

那么如何用流程来解决这些问题？

1、让领导自觉变成组织自觉

2、从注重个人能力到注重组织能力

3、由能人导向到流程导向

4、由经验管理到系统管理

流程是企业的知识管理的表现

管理是对流程的监督和优化

问题三、如何设计流程

l 一个宗旨：调动所有职能部门，协调上下工序，以客户满意为目标的设计宗旨

l 两个前提：

1、战略确认：确认战略本身就应该有一个流程

2、价值观确定：心在一起，才能力出一孔

l 三个法则

1、简单化：容易学习，好复制，复制快

2、专业化：找对的人，作对的事，才能做出对的流程

3、标准化：容易监管，容易优化，多使用数据进行标准化

l 设计步骤

1、成立设计小组

2、问题书面化

3、岗位观察、研讨

4、提炼SOP

5、岗位验证

6、专家审定

l 设计步骤很简单，但是要有思维在里面，没有思维在里面，充其量还是流水账

1、要有系统思维，能够做到面面俱到

2、要有简单思维，能够突破复杂

3、要有逻辑思维，能够顺序展开

4、要有换位思维，能够以客户为尊

5、同时要有开放思维，能够虚心地学习同行

问题四、有哪些因素影响流程落地

1、政策：考核、奖惩、竞赛

2、正面认知：走动管理、走出舒适圈、现场管理、正面认知

3、变革良机：

以上因素都会在流程变革中影响流程的落地

4、执行力的影响三要素：能力通过训练提升、动力通过激励提升、毅力通过信念得到加强

5、领导风格要求：强势不霸道、最忌讳犹豫不决、率先垂范、督导

6、流程变革步骤：制造紧迫感→建立变革指导团队→建立变革区域→现有流程诊断→流程设计→流程贯彻→巩固变革

7、组织文化要有有利于流程落地的文化存在：变革文化、执行文化、协同文化

8、其他小技巧：

三步走：僵化→优化→固化

学习力：真正的学习力是唤醒行为的能力、建立新习惯才是流程落地最需要的

流程竞争力：无意识无应用、有意识无应用、有意识有应用、无意识有应用

四句箴言：创造性开发、标准化执行、灵活性发挥、持续性优化

问题五、那么怎么复制执行型人才呢？

员工成长的五个层次

1、缓慢成长：靠师傅的传、帮、带

2、胜任工作：所有的人都按照流程去学习，就能够胜任工作

3、经验复制：学会的经验如果能够交给别人才是最好的学习

4、创造性复制：因材施教创造差异化的教学方法

5、人才复制：教价值体系铸就优秀人才

人才复制四种方法

导师模式：这个模式多数是基于价值观层面的，就像教授带研究生一样

轮替模式：每个员工都做不同的岗位,交叉换岗,这有利于不同岗位、部门之间的配合

快餐模式：把工作每一个环节切割、切割、再切割，最后形成极为简洁的结构

替手模式：把一个人教会了之后，领导要让他进行工作,自己抽身时间做其他事情

问题六、如何有效执行

三要素：

执行的方向、执行的体系、执行者

七步骤：