风险管理过程一般从风险目标（界定风险管理的范围、环境和准则）开始，其次，进行风险评估（包括风险的识别、分析和评价）；然后，根据风险评估结果并结合实际情况制定风险应对策略和措施，在实施风险应对策略和措施的过程中，进行风险监控；最后，对风险管理绩效进行后评价，总结经验教训。归纳起来，典型的风险管理包括风险目标、风险评估、风险应对、风险监控、风险管理绩效评价等5个环节。
PPP项目的不同阶段，社会资本方的风险目标不同（管理范围不同，风险决策准则不同），风险管理的重点也不同。在市场选择阶段，只需评估项目外部风险，并根据项目外部风险的评估结果决定进入或不进入该市场。在项目遴选阶段，只需对候选项目进行项目内在风险的评估，遴选出项目内在风险是可接受的项目。在项目投标阶段，评估项目风险分配是否合理，所承担的风险是否可接受，并制订风险应对措施。在项目执行阶段，评估新产生的项目风险及制订其应对措施，实施所承担风险的应对措施，在实施过程中进行动态监控。在项目移交阶段，只需评估项目移交风险及其应对和管控。理论上，每个阶段都应进行风险管理绩效评价，由于事后才知道项目风险管理是否良好，风险管理绩效只有在项目移交之后才进行。
（一）市场选择阶段的风险管理
PPP项目一般有比较长的合同期，受项目外部环境的影响非常大，项目风险管理并不是先有项目再进行风险管理，而是在选择项目之前就应考虑项目的运营环境，看项目的外部环境是否适合PPP项目。如果项目运营环境中潜在的风险在可承受的范围之内，则接受风险，即进入该市场；如果项目运营环境中潜在的风险超过了可承受的范围，则回避风险，即不进入该市场。相关研究也证实这一点，例如，樊如冰就认为“企业应把预防和规避项目的经济风险作为市场开发的前提条件”，并要求对项目所在国的政治、经济、自然环境、风俗习惯、项目运作模式，以及进出口、外汇、税收、劳务输入等方面的政策和法规进行市场调查。因此，在市场选择阶段，PPP项目风险管理目标是评估项目外部风险对PPP项目运营的影响，根据预先制定的风险管理准则，决定是否进入市场。
社会资本方参与PPP项目，一般会设立项目公司。与普通的商业公司一样，需要一个好的营商环境。所谓的营商环境是指市场主体在准入、生产经营、退出等过程中涉及的政务环境、市场环境、法治环境、人文环境等有关外部因素和条件的总和。为了帮助企业选择市场，世界银行提供营商环境指数。然而，与普通的商业公司不同的是，社会资本方与政府存在合作关系，单凭营商环境指数还难以判断是否适合PPP项目运营，需要进行PPP项目准备度评价。所谓的PPP项目准备度是指在项目所在国实施可持续的、高效的PPP项目的条件总和。换句话说，PPP项目准备度是指在项目所在国实施PPP项目所具备的运营环境，以及政府在PPP政策法规、PPP行政管理（监管）、相关人员的经验和能力（胜任力）等方面所做准备的程度。因此，可根据PPP项目准备度决定是否进入市场。
（二）项目遴选阶段的风险管理
为PPP项目做好准备的市场是PPP项目成功的必要条件，但不是充分条件，因为遴选项目首先要考虑项目与企业目标、核心业务等的相关性。每个企业都有自己的核心业务和发展战略，也有自己的优劣势。正如赵大治所建议的那样，“国际工程投标前期应当进行大量准备工作，包括广泛收集信息和认真筛选，选择好适合本公司的项目，……”社会资本方在投标之前也应选择那些符合企业发展战略的项目，选择企业核心业务范围内的项目，选择能够发挥自己优势的项目。否则，因缺乏项目相关的经验和技术能力而不能成功地管控项目风险。此外，还需要考虑下列因素：项目的盈利性（项目需求长期稳定性、项目收入来源可靠性）、项目业主的信誉等。其中的一些因素反映为项目的内在风险，如需求风险、收入风险、技术风险（项目建设和运营风险）等。就风险管理而言，项目内在风险成为遴选项目的关键因素。因此，在项目遴选阶段，PPP项目风险管理是评估项目的内在（自身）风险，根据预先制定的风险管理准则，决定是否参与资格预审。选择合适项目的重要性不言而喻。以我国台湾地区高铁BOT项目为例，该项目设计运输能力为每天30万人次，但实际上平均每天12万人次左右。由于台湾地区总人口有限，项目空有运输能力，却没有足够的客源。虽然需求是长期稳定的，但是严重不足。由于项目收入的95%来自运量，导致项目亏损。这说明在遴选项目时，该项目主办人没有充分认识到项目内在风险的重要性或低估了项目内存风险。
（三）项目投标阶段的风险管理
参与资格预审意味着选择了合适的项目，并进入项目投标阶段。项目投标阶段是项目风险管理的最重要的阶段，其主要工作包括分析标书文件、制定实施方案和合同谈判签约。由于签约政府识别出的项目风险与社会资本方识别出的项目风险可能不一致，签约政府对项目风险的分配不一定合理，因此，社会资本方应详细分析标书文件，特别是合同文件的风险及风险条款，审查合同是否反映了项目的全部风险，是否有未分配的风险，是否合理地分配项目风险，是否允许社会资本方对风险分配不合理的地方提出调整意见。此外，评估由社会资本方承担的风险，判断是否在自己的风险承受能力之内，对于超出自己能力的风险，如果不能转移，则只能放弃投标；评估项目回报机制的合理性和可行性，看是否实现政府与社会资本方双赢；评估签约政府承担风险的能力及意愿等。综合考虑，从而决定是否参与投标。
在PPP项目投标阶段，风险管理主要是制定风险计划，而项目风险主要发生在项目执行阶段，但有缺陷的风险计划可能导致项目失败。以长春汇津污水处理厂PPP项目为例，1999年，长春市人民政府通过招商引资方式，与汇津公司达成投资意向，决定共同投资建设中外合作污水处理厂，并于2000年3月签署《合作合同》，由长春市城市排水公司与汇津公司合作成立项目公司，总投资为人民币3.2亿元，其中，汇津公司投资2.7亿元。2000年底，项目投产后合作运行正常，但是从2002年年中，政府方开始拖欠项目公司的污水处理费；2003年3月起，停止支付任何污水处理费，造成项目公司运行资金短缺，影响了正常生产和经营；2003年8月21日，项目公司以长春市人民政府为被告向长春市中级人民法院提起行政讼诉，最终长春市政府不得不提前回购而结束合作。
（四）项目执行阶段的风险管理
在项目执行阶段，社会资本方应根据项目合同约定，筹集项目所需资金，进行项目设计和施工，以及项目竣工后的运营工作，管控潜在的项目风险。为了筹集项目所需资金，社会资本方需要进行融资决策，完善投标文件中的融资方案设计；与潜在的贷款人进行融资谈判，与贷款人一起协商起草融资协议条款，并签署最终的贷款协议，完成融资交割。落实项目资金后，项目进入建设阶段，社会资本方或其成立的项目公司可以看作是PPP项目合作期内的业主，传统的项目交付模式（项目采购模式）都是可供选择的选项，所不同的是社会资本方一般也是项目设计施工承包商。例如，采用设计—招标—施工模式，项目施工可以是施工总承包，也可以是施工分包；也可以采用项目总承包（交钥匙）或其他传统项目交付模式。项目竣工验收后，项目进入运营阶段，社会资本方或其设立的项目公司可以直接地对项目进行运行和维护；也可以通过与专业运营商签订运行维护合同或管理合同，把项目的运营维护委托给专业运营商。
对于在项目合同中分配给社会资本方承担的项目执行阶段的潜在风险，理论上在投标阶段就已经制订了相应的风险对策，在项目执行阶段主要是实施这些风险对策并进行监控。因此，对项目投标阶段所制订的风险应对措施进行审查和交底，建立风险控制体系，使所承担风险的管控措施落实到人。
（五）项目移交阶段的风险管理
项目移交是指在合作期满时向当地政府移交项目。移交内容包括项目资产、文档资料和知识产权等；虽然可能发生提前终止移交，但正常情况下是期满终止移交；虽然可能是有偿移交，但项目合作期一般设计为无偿移交。就PPP项目风险管理而言，社会资本方在项目移交阶段的风险管理重点是识别、评估和应对新增风险，控制项目移交风险，圆满履行合同的责任和义务。虽然在签订项目合同之前对项目移交风险进行了识别、评估和分配，但是等到项目移交期来临时已是若干年之后了，情况可能与当时的预期不同，需要重新进行风险识别、评估，预期的风险按应对计划处理，预期之外的风险，应根据实际情况按合同规定的原则处理，没有规定的，签约政府与社会资本方协商处理。
移交阶段风险比较小，移交遇到的问题多数是执行阶段产生但还未解决的问题，但是，如果项目合同中有关移交的权利、责任和义务没有界定清楚，则可能影响项目移交的顺利进行。
（六）项目收尾阶段的风险管理
项目移交标志着与政府的合作结束，但并不等于项目结束，而是进入项目收尾阶段。在项目收尾阶段，一是处理项目移交后的未尽事宜，如项目公司的解散注销、人员安置问题（特别是当地员工解雇问题）等；二是对项目产生的结果进行评价，总结经验教训，以便改进PPP项目管理水平。对于项目风险管理来说，一是管理项目收尾阶段的风险；二是评价项目风险管理绩效，以便改进项目风险管理水平。
一般来说，项目收尾阶段的风险不大，主要工作是项目管理后评价，其中，风险管理绩效评价对降低项目失败率有重大的意义。因此，风险管理绩效评价主要是回顾市场选择、项目遴选、项目投标、项目执行、项目移交等阶段的风险管理得失，总结经验教训，提出风险管理改进建议。如果项目成功，成功的经验是什么？如果项目失败，项目为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？总结得越多，经验就越丰富，从而形成适合企业自身的成熟的管理模式，从而提高和完善企业的项目风险管理。PPP项目风险管理绩效可以通过风险管理成熟度评价模型进行综合评价。
（七）社会资本方的PPP项目风险管理防线
法国哲学家勒内·笛卡尔（RenéDescartes）认为应将每个问题分成若干个简单的部分来处理。这一理念也适用于PPP项目风险管理。PPP项目风险管理框架的分阶段风险管理也是将复杂的PPP项目风险管理分成6道风险防线。经历6道风险防线之后，项目公司所承担的风险才是最终实际承担的项目风险。一般来说，项目公司和签约政府实际承担的风险都可能比计划承担的风险大。
（资料来源：叶苏东.PPP模式中社会资本方的风险管理框架[J].北京交通大学学报(社会科学版),2022,21(03):102-109.）
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