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文 | 诸叶
轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将
第 6804 篇深度好文：3888 字 | 9分钟阅读
疫情反复，在不确定性的时代，企业经营面临各种冲击，常见的策略是收缩战线、自我改进，但仍有一些企业交出了漂亮的答卷。
你可能没听过的公司，正在快速崛起。希音在过去8年以每年超过100%的速度增长，2020年收入接近100亿美元。
你可能看空的公司，默默恢复了“元气”。瑞幸去年总净收入79亿元，同比增长97.5%，自营门店利润首次实现年度转正。
你可能忽略的线下实体，线上玩得飞起。2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV（商品交易总额）超过51亿元，其中平台服务收入同比提升72%。
存量博弈与不确定性叠加的时代，这些企业如何转危为机？逆势增长的逻辑是什么？
前不久，北大国发院教授陈春花在企业微信直播课里，为我们揭开了隐藏其中的门道。
一、一家没有实体门店的快时尚公司，
给ZARA们上了一课
先说希音公司（SHEIN），一家百亿美元快时尚公司，低调得可怕，你去网上检索公司和创始人的名字，几乎查不到翔实资料。
SHEIN公司总部虽在中国，但几乎踏足了除中国以外全球所有主要市场，在56个国家的App Store“购物”分类中排名第一，在124个国家排名前5。根据福布斯报道，SHEIN最新估值已达470亿美元（约合人民币3100亿元）。
这家神秘崛起的公司到底做对了什么，能够在充分竞争的服装领域脱颖而出？
要知道，全球最大的快时尚品牌ZARA这两年正在大面积关店。对比之下，更能显出SHEIN的优势。
一个字：快。
在供应端，ZARA最快可以在14天内将衣服制作完成送往门店；在海外市场，ZARA的制作时间是30~60天。
SHEIN也是快时尚模式，但它没有门店，完全线上销售，最短3天内可将产品从绘图板转为线上产品。
业内人都清楚，这对企业的信息处理效率要求极高。
SHEIN采取的办法是，在公司内部，全体员工使用企业微信进行沟通，在公司外部，使用企业微信管理供应链，根据订单自动建群，峰值时一天可以创建1000多个对接协作群。
于是很快，SHEIN以及围绕在它旁边的数百家服装厂被连接在一起，由于企业内外的沟通都在一个系统里，使得供应链的响应速度得到大幅提升，确保它“比ZARA更快”。
这是一个典型的把业务流和信息流相结合的案例。
大家知道，信息流转的效率就是企业的生产力，当SHEIN信息和业务结合之后，企业内部和外部的所有信息都能被超高速处理。
无论一对一沟通、群聊讨论还是文档分享、召开会议，都可以敏捷地应对外部变化。
而数字化和信息化的本质不同，其价值就在于“互联互通”。
这个信息流转加速、互联互通的动作，就实现了供应链信息的无障碍互通，带来了业务增值。
你可能问了，为什么以“快”著称的ZARA做不到这么快呢？
“SHEIN是一家技术公司，而不是单纯的服装公司。”陈春花教授在企业微信直播课里说，得益于技术基因，SHEIN在任何场景下都有对顾客需求快速响应的能力，即“敏捷管理”。
当然，这背后需要强大的体系支撑。
为了实现敏捷管理，SHEIN“重组了服装行业的价值活动，打破了传统组织形式，从供应链、制造端、产品设计、定制、分销、配送到消费端，每个环节都因为数字化而实现了完全不同于以往的效率。这些价值活动协同创造的全新价值，最终被传导到消费端，带给顾客全新的感受。”陈春花教授在她的新书《价值共生》里如此总结SHEIN的成功。
二、数字化带来的根本改变，
是要求企业转向以客户为中心
数字化已经成为必须的未来，将数字化作为核心战略，进行数字化的升级，从经营市场到经营数据再到经营客户，是中国企业未来战略成长的一个必然选择。
但在实践中，很多人说“以客户为中心”，实际上是“以领导为中心”。
为什么出现这种现象呢？
陈春花教授说，一方面原因是客户在外部，空间上离企业比较远；另一方面，企业内部的成员更关心资源、权力和利益怎么分配，关心上级评价，渐渐远离了客户。
对优秀的企业而言，“以客户为中心”不是一句空话，而要落实在实际的产品和服务中，落实在组织的资源分配中。
具体怎么做呢？陈春花教授支了三招。
首先要知道你的客户是谁、客户价值是什么。
经历财务事件后，瑞幸摆脱谷底重新向上，关键是公司内部对“客户价值”达成了共识。在经营私域时，瑞幸坚持“理解用户，不骚扰用户。”
比如瑞幸根据气温和天气的影响，给用户推荐不同的咖啡和服务。
当城市的气温在20度以上的时候，推冰咖啡，提供更多的冰饮。但是假如今天你所在的城市比较冷，那么就会推暖咖，提供更多的热饮。
像下雨天，顾客不方便出门，瑞幸就会给他们推送拼单分享券，同时适当减免一些配送费。
但这里有个问题，如何保证推送的消息不对用户构成“骚扰”？
瑞幸的CGO（首席增长官）杨飞在接受刘润采访时说，“当你能理解你的用户，你发送的消息是有价值的，能满足他的需求，那么用户非但不会拒绝，反而还会非常开心。”
瑞幸如何理解客户？回到那个老生常谈的话题，数字化工具。
瑞幸从2020年4月启用企业微信，把顾客加到线上，对顾客打标签，记录顾客的喜好，并以此为依据来提供个性化服务。
经过两年的发展，瑞幸的企业微信用户数已经从180万增加到了近2000万。个性化推送让瑞幸的复购率提升了30%，拉黑率仅有3%。
第二，所有语言转化为“客户语言”。
实际上很多企业的语言，客户是听不懂的。
举一个真实的例子，“多年前我作为珠三角一家摩托车企业的顾问，他们告诉我发动机特别好，他们想到一句非常好的广告语——‘骑上我的摩托车，你会第一个达到人生终点’。这是多么可怕的一句话！但企业自己没意识到，还觉得强调了发动机的速度。”
所以，企业必须把内部的语言、工作习惯转到“以客户为中心”。
三是资源和权力分配以客户为导向。
很多企业无法实现“以客户为中心”，因为最贴近客户的人（一线员工）资源最少，离客户最远的人（高管）反而资源最多。
而瑞幸的成功翻身就得益于他们实实在在把支持给到了一线员工。
还记得前面提到，瑞幸门店会根据气温和天气的影响，给不同的顾客推荐不同的饮品和服务么？
这些精细化的运营完全不需要一线员工操心，总部在企业微信上，接入了第三方的天气系统，系统自动执行不同的策略。
总部系统会在计算好之后，把任务推送、群消息推送、1对1消息推送的任务生成好，发到店员企业微信上，门店店员只需执行确认推送这个动作，一键就能把好产品和个性化服务推到顾客手边。
三、“敏捷管理”：
是企业的必修课，也是存亡课
疫情等黑天鹅事件不断，当外界不断发生变化，自然就会对组织产生不断冲击，为此，我们必须进行敏捷行动、高频实践、快速迭代，以持续地为客户创造价值。
陈春花教授称其为“敏捷型组织”。
敏捷型组织有几个特点：
首先，企业能够把外部的不确定性转化成机会而非阻力；
其次，面对外部不确定性，组织内部能够打破原有的分工和架构，快速形成新的组合；
第三，团队成员能力互补，组合在一起迸发新的创造力；
最后，敏捷型组织需要实现高效工作的技术工具，完成自身的数字化转型。
危机到来时，企业善用数字化工具，为客户提供更好的解决方案，就是转危为机的门道。
天虹可以说是传统企业面对环境巨变，敏捷转型的典范。
天虹，一家总部在深圳的传统零售企业，有着30年的历史，如果你生活在广东、福建、江西、湖南等地区，应该很熟悉它。
最初面对电商崛起对客流的分化，天虹认为，既然消费者终究要被线上抢走，不如自己加入线上的战场。
所以天虹2015年就开始做App，很快他们发现，线上和线下一样，顾客在下单前也需要跟销售人员交流。
不过，顾客很少愿意打开甚至下载一个单独的App。而且线下实体店的员工，大多没有互联网经验，去推广和教育导购使用App，也费时费力。
找到趁手的数字化工具，是天虹变敏捷的第一步。
2018年，天虹跟企业微信深度合作，后者直接派驻员工驻场天虹，帮助天虹开发了190多个接口，给导购提供了一套智能的SOP（标准化流程）：导购怎么发朋友圈能提高转化率，什么时间节点需要给顾客发送什么样的信息等等，在企业微信的后台编辑好，导购只要点击发送即可。
数字化不是复杂化，必须要赋能到员工个体。
正是基于这种全员的数字化能力，在2020年春天疫情来临时，天虹百货内部才能做出最敏捷的调整和整合，转危为机。
所有部门由线下迁移到线上，从原来的数字化部门只做数字化技术平台的部分，到所有的部门都跟数字化部门做组合，大家全部变成线上业务部门。
没经验？
全体员工一起上阵，从管理层到区总、到店总，亲自下场去做直播、去选品，甚至管理者去做快递员。
摸索出经验了，再去给所有的商户赋能。周大福在天虹做过的直播，单场就有五万多人去看，达到了202万的销售业绩。
这种敏捷转化的速度让天虹百货在疫情期间反而实现了逆势增长，数据显示，2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV超过51亿元，其中平台服务收入同比提升72%。
了解天虹的案例，对传统企业有什么启发呢？
陈春花教授说，天虹数字化转型的成功，源于它在企业内外两方面做出的调整：
“在组织内部，最重要的变化是由分工转向协同。在组织外部，不再刻意设定边界区分谁是供应商或渠道商，而是跟供应商、渠道商共享信息，在同一个平台贡献力量，为顾客创造价值。”
写在最后
无论环境多么复杂，危机中总是藏着机遇。
SHEIN整合供应链，定义了属于自己的赛道；跌入谷底的瑞幸，跟顾客站在一起，重新迸发出活力；天虹重构了商场、品牌和顾客的关系，把线上营销玩得风生水起……
这些企业的逆势增长，背后都有两个关键词——“敏捷管理”“以客户为中心”。
同时他们也选择了像企业微信这样的数字化工具，连接客户，连接员工，连接上下游伙伴，一起创造价值，实现了企业与企业、企业与用户之间的数据“互联互通”，让数据无障碍流程，带来业务增值。
陈春花教授讲，“人们常说虚拟经济冲击实体经济，但实际上是消费者的行为变了。如果实体经济还在做非数字化个体的商业模型，那么就会被这些消费者淘汰。”
实体经济走向数字经济，这是必然，你选择也得选择，不选择也得选择，关键在于你怎么拥抱，选择什么路径。
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