举一个市场细分的例子(运用市场细分作用分析一个成功的市场细分案例)

通常而言,企业倾向于将“效能”视为内部投入,在高速市场发展阶段,企业并不重视效能,而在业务达到一定规模时,才感受到效能已达瓶颈,甚至让业务举步艰难。

如何对研发效能进行合理的关注与投入?基于在规模化敏捷和研发度量方面的多年实践经验,我们总结出了根据市场特征打通企业效益的研发效能三大驱动模式。

举一个市场细分的例子(运用市场细分作用分析一个成功的市场细分案例)

三大模式概括了企业在成熟阶段、发展阶段和初创阶段的市场发展与效能投入的关注重心。每一种模式之间相互支撑:端到端的管理提效,可以分解为单产品、产品线的精细化运作能力要求;精细化运作,可以分解至管道发布加速能力要求,反之亦然,通过能力建设满足上一级的业务要求。

我们基于数家企业的真实案例来说明效能问题界定、分析与方案提议的过程,以及模式的选择与实施。

本篇文章先阐述第二种模式,也是流量见顶、存量经营下普遍关注的问题:面向细分市场精细化运作。

1.战略层:打破同质化竞争

我们关注到很多企业在面临业务瓶颈与压力时,依然在延续过去的模式:追求增长。

研究了它们过去的增长因素后,不难发现一些共性:抓住一个新兴技术应用点的变化,从利基市场出发,占据某个细分市场。比如移动应用、短视频,或者一个技术应用生态(如容器、微信)。经历高速增长之后,这些企业面临着两种危机:竞争对手的复制以及甲方自主替代。

一种选择,是追求新一轮增长:利用现有的研发能力和资金,研发更大的产品,进入一个更大的、更有利润空间的新市场。但很快企业管理层就意识到问题:当前的研发能力不足以在可控的预算内开发出新产品,现有的资源也不足以拓展新市场的渠道。

基于行业人均产值对比,我们在“外扩”还是“修内”之间找出了制定决策的依据。

举一个市场细分的例子(运用市场细分作用分析一个成功的市场细分案例)

上图清晰地描述了行业内细分市场的目标企业与国内标杆、全球标杆在人均产值上的巨大差距。这种差距一方面是由于经营规模:更大的市场降低了人均成本;另一方面也可以用员工能力来解释:标杆企业拥有更高产的员工。但技术组织存在一个公认的约束条件:增人不增效。

当我们对比上图横轴的员工数量时,发现标杆企业在更大的员工基数下也保持了绝对的优势。原本应该的是:员工更少的创业型公司、小公司拥有更高的效率,所以它能够拿下细分市场。

对头部企业而言,是否进入一个细分市场取决于能否负担它的经营成本;上图的差距说明可以轻易地凭借成本优势切入、进行替代。而不这么做时,意味着这个市场的整体规模和利润并没有足够的吸引力。

对企业而言,如果不能稳定地维持既有的市场份额,又如何去攻克更大的市场呢?

2.战术层:打通业务技术经营决策

软件系统与工业品的最大区别是可修改性和维护成本,对大量软件公司来说,无法收取修改维护的费用正是利润低、亏损的原因。

基于产品功能模块的盈利能力,我们提出了以下决策矩阵,辅助企业进行产品化—项目化以及进一步的架构改进选择。

举一个市场细分的例子(运用市场细分作用分析一个成功的市场细分案例)

与传统的架构设计方法区别在于,以商业价值(盈利性)为导向,而软件架构通常的设计考虑是基于技术成熟性/领先性、复用性、成本或性能。

配套落地的还包括人才资源布局。与一刀切的平台—业务开发不同的是,此决策矩阵帮助企业更精细地搭配平台、产品、项目及实施各级别员工,做到合理的人才结构和人力资源成本优化。

通过持续决策,企业的竞争优势将逐渐转移到研发效率。对同质模仿者而言,同一功能的不同实现成本、后期迭代速度以及新需求的响应力很难模仿,某种意义上,#技术型公司的组织管理优势。

3.执行层:研发效能纵向分解

我们将研发效能的度量分解为产品收入与研发成本两个高阶维度,支撑架构与资源两大决策,并从成本度量与标准化度量两方面着手制定数据采集方案,作为建设效能数据平台的起步阶段目标。

依赖项:搭建效能数据平台的前提,是已经有自动化的发布基础设施或工具,即部署能力的稳定性。否则,由于人工的参与、干预,度量数据可能会出现较大的差异,不具备重现性和参考意义。

架构决策包括对产品功能架构(业务)与技术架构(实现)的再梳理。在定位高价值/高投入/高维护等模块时,技术架构的内聚性与实现成本,需要再次进行评估,并与架构模块化程度的相关指标进行关联。

资源决策包括整体的人员盘点,理清所需的配置及比例,再基于盈利所需的投入进行产品级、模块级的分配决策。研发成本的相关指标,通过代码库打通需求关联,定位到高投入/高维护功能。

对业务型指标,区分为直接营收类和引流转化类指标,后者按一定的模型来配比投入。

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上图是对整个度量方案的高阶梳理,关于一些具体的评估项及应用案例,我们后续将逐步展开讲解。

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