随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。实行以项目管理为中心，实行项目经理负责制成为工程建设项目管理成败的关键。项目经理在项目管理的过程中，必须重点抓好项目初始、中间实施和结束阶段的工作。

项目初始阶段的重点工作主要包括需求调研、项目规划、团队组建和资源准备等方面的工作。需求调研是为了全面了解用户需求，明确项目目标和范围；项目规划则是确立项目的整体框架、时间表和里程碑，制定可行的实施方案；团队组建包括确定项目负责人、成员配置和各自职责，确保团队的协作效率；资源准备包括筹备项目所需的资金、技术、设备和材料等，为项目启动奠定基础。这些工作可以为项目的顺利开展打下良好的基础。

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。在这一阶段，主要任务是完成组织、计划，为项目工作的开展创造条件。这一阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参与完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施起到了宏观控制的作用，成功的筹划是项目成功的一大关键因素。因此，项目经理必须在项目初始阶段投入相当的精力和时间。

项目经理在项目初始阶段的主要工作包括项目立项、制定项目计划、确定项目范围、制定项目预算和资源规划等。此外，还需要进行风险评估与管理，明确沟通和工作流程，建立团队并明确各成员职责，确保项目目标与利益相关者期望一致。

1．研究熟悉合同文件

项目经理负责组织项目团队成员仔细审阅合同文件、协议和补充协议等文件，并全面理解其内容，以便顺利开展项目工作。具体包括：了解合同谈判背景、中标条件和主要条款，研究和熟悉合同的主要内容，以及制定执行合同的策略、重点和注意事项。

确定项目的工作分解结构和编码是项目管理中非常重要的一部分。在项目启动阶段，需要将项目目标分解成可管理的任务和子任务，这样可以更清晰地定义工作内容，分配资源和时间，并进行进度跟踪。通过建立工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），可以将整个项目分解成可管理的工作包，从而更有效地进行项目规划和执行。同时，给项目任务进行编码可以帮助对任务进行跟踪和识别，以确保项目计划的顺利实施。

确定项目的工作分解结构和编码是根据合同项目的具体内容来进行的，通过将项目的工作任务分解成详细的工作单元，并给每个单元规定各自的账目编码，可以作为费用/进度综合控制的基础。

确定项目的组织分解结构和编码是项目管理中的重要步骤。这一过程包括将项目工作分解成较小的可管理的部分，并为每个部分分配一个唯一的标识符，以便进行跟踪和管理。组织分解结构是指将项目划分为不同的阶段、阶段分解为不同的任务、任务分解为不同的工作包，从而实现工作的有效管理。编码则是为不同的任务、工作包或资源分配一个唯一的标识符，以便在项目执行过程中进行识别和追踪。这些步骤能够帮助项目团队更好地分配资源、跟踪进度并进行有效沟通。

根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码是确保将项目中的每个任务分配到公司的相关部门或专业组织，并避免遗漏或重复分配同一项任务给多个专业组织。项目组应根据项目规模、复杂程度和专业协作条件等因素，灵活决定采取集中或分散的组织形式进行动态管理。

召集业主（用户）开展一次工作会议。

项目成立后，通常在合同生效后的3-4周内，项目经理需要组织业主（用户）开工会议。这个会议被视为项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在这次会议上，需要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，以及讨论项目计划的相关工作。

5．编制项目计划

项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。在项目计划中，需要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。首先，项目经理编制一个计划方案，提出对合同的研究意见，技术和商务方面的可靠性和风险，以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，然后经由公司相关部门审查同意。随后，需要编制详细的实施计划，并在项目开工会议上发布。这些文件是项目工作的重要指导性文件。

6．组织项目开工会议

项目合同生效后的4-5周，通常会举行项目组的开工会议。这个会议会在项目组织机构已经建立、项目任务已经明确、项目计划已经制定并得到批准的情况下召开，由项目经理主持。会议的目的是标志着项目实施工作的正式开始。在会议上，销售部门代表会介绍合同内容和情况，而项目经理则会作项目开工报告，详细说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，以及近期工作计划，并动员全体成员投入工作。

编制项目设计数据是项目实施中非常重要的一步，需要组织相关人员进行数据收集、整理和分析。这一过程包括确定项目的需求和目标、制定详细的项目计划和时间表、调查和评估相关资源、确定预算和成本等工作。通过对项目设计数据的编制，可以为项目的顺利实施提供重要的依据和支持。

根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括设计基础数据、技术要求以及设计所采用的标准、规程和规范。随后进行工艺设计。

8．开展工艺设计

工艺设计在整个工程设计和采购工作中具有至关重要的地位。它的进度直接影响着工程项目的整体进度。因此，通常在合同签订后，工艺设计就需要同时启动，并且应尽早展开。

审核、批准和控制成本估算。

初期项目控制估算或批准后的控制估算需要审核确定。

发表、审核有关计划十分重要。

提交初步的项目进度计划，并且经过审核后确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。

在项目实施阶段，重点工作包括项目计划的执行、资源调配、团队管理、进度监控、风险应对等。这个阶段需要密切关注项目进展，及时解决问题，确保项目按照计划顺利推进。

项目实施阶段是指从项目启动结束到工程机械竣工之前的阶段。在这个阶段，主要工作包括工程设计、设备材料采购供应以及建筑安装施工等。这一阶段需要投入大量人力资源，经历时间长，资金和物资消耗大，因此承担着项目建设的核心任务。在此阶段，项目经理不仅需要加强管理和控制工作，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员充分发挥各自的职能，协调配合，以确保顺利完成合同项目任务。同时，项目经理还需全面了解项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，从而确保项目建设工作的顺利进行。

1．抓好五大管理

合同管理在工程承包中非常重要。工程承包合同是承包方和发包方为明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利和义务而签订的具有法律效力的文件。任何超出合同范围的事项都需要重新谈判并签订补充协议后方可执行。因此，项目经理必须加强对项目合同的管理，并督促项目团队认真履行合同条款。

合同管理涵盖了总承包合同管理和分包合同管理两个方面。总承包合同管理贯穿项目建设全过程。首先，项目经理需要组织学习合同文件，熟悉合同内容，全面了解合同情况，并认真执行合同条款。其次，根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。在处理争端和违约时，双方应首先协商解决，如协商不成，可根据合同规定提交给指定机构仲裁，并需及时进行合同的补充修改和变更。对于分包合同的管理，项目经理需要保证总包合同的完成。他首先要督促做好分包合同的准备工作，然后组织研究和审定重大的分包合同，并妥善处理分包合同中的争端和违约，及时进行分包合同的补充、修改和变更。

项目协调程序管理是指在承发包合同的框架下，双方需要进行协商、联系、审查和确认工作内容的程序。项目经理通常需要与业主和分包单位密切合作，以正确处理各方利益并建立良好的合作关系。因此，通过有效的项目协调程序管理，可以提高工作效率、减少矛盾，从而为创造良好的合作氛围奠定基础。

在工程建设中，业主方和内部变更是常见的，关键在于如何妥善处理，既要满足业主需求，又不能影响合同执行，以保障公司经济利益。首先，需要在合同或协调程序中明确规定处理变更的程序，减少矛盾和争议。项目经理应控制重大变更，认真评估其对项目进度、费用、质量等的影响，并按程序进行控制，避免干扰项目正常工作。另外，需要及时核算业主方变更导致的合理工期延长的费用补偿，并书面报告业主代表请求批准，让业主了解变更要花费时间和费用。

项目的建设周期被认为是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理需要努力实现，并消除误期赔偿风险。一般来说，项目的进度计划分为五个级别，其中第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划和项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理作为重要的管理目标之一，需要注意计划的逐级约束，下级计划通常应该绝对保证上级计划的实现，并留有一定的余地。各类计划需要紧密配合、互相衔接，形成合理交叉的完整计划系统。

在工程项目管理中，信息管理是至关重要的一部分。项目中产生大量信息和数据，包括基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸以及各种记录统计。信息的准确、及时和统一对于项目实施效果至关重要。因此，信息管理成为项目经理需要重点关注的管理任务之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，并将各种信息输入到处理中心，计算机会系统地、高速地输出处理过的信息，并生成各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令。这样就可以实现项目建设的现代化管理。

2．抓好四大控制

在项目管理中，进度控制是十分关键的。项目经理需要严格控制关键目标，合理调配资源和安排资金、工时、材料的投入，以保证整体计划按时完成。此外，进度控制也应该寻求综合效益，而不仅限于完成计划的目标。

项目的质量一直是业主非常重视的合同目标之一。它直接关系到项目的进度、费用以及人民生命财产的安全。同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定了工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针和质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关。特别是要对分包施工和安装质量进行严格控制和管理。因为一旦工程中的某个部分出现返工或者质量安全事故问题，不仅对工期和资金产生影响和损失，而且在公司信誉和施工人员情绪等诸多方面也会造成不良影响。

费用控制在工程建设中起着至关重要的作用。工程建设是一个复杂的系统工程，各方面相互关联，项目中的各种管理和控制的质量都会最终反映到费用上，因此费用控制非常关键。项目经理需要在项目的各个环节安排足够的时间和精力去重视费用控制，以获取合理的经济效益。在实施费用控制时，首先要审定和公布项目估算基础资料，关注各阶段费用估算和费用分解指标。同时，施工过程中需要不断检查计划费用的执行情况，并对BCWS、BCWP和ACWP三曲线的关系进行持续分析。在工程项目实施中，要努力避免窝工、停工和返工，减少浪费，降低风险。

项目材料在项目建设中扮演着重要的角色，它直接影响着工程的建设周期和质量。项目经理在材料控制方面起着关键作用，主要是审查批准控制程序和计划，检查材料控制实施情况，并审查确定项目剩余材料的处理方案。此外，项目经理还需要按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，准确地组织采购数量，并加强对材料的综合管理和监测，以提高效率、减少损耗、降低风险，确保工程项目以最少的资源和最低的成本获得最好的经济效益。材料控制是项目控制的主要内容之一，占据了项目建设费用的50％-60％。

各种控制之间相互联系相互影响，因此项目经理不能仅仅孤立地进行单项管理和控制，而是需要实行综合的费用/进度控制，以追求项目的整体经济效益。在费用/进度综合控制工作中，建立和批准执行效果测量基准至关重要。随后，项目经理需审查费用/进度计划的执行情况，并实施综合的费用/进度控制。在必要时，项目经理还需调整或重新制定执行效果测量基准，以有效地进行控制。

在项目结束阶段，主要工作包括总结项目经验教训、整理归档相关文件和资料、进行最终报告提交以及项目交接工作等。这些工作都是为了确保项目顺利结束，并为将来的类似项目积累经验和提供参考。

项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。在这一阶段，需要对合同项目实施工作成果进行全面检查和评估。除了指导、组织工程交付、试车考核和业主验收等工作外，项目经理还要对项目进行总结，并整理和归档相关文件资料，以便为公司积累宝贵经验。

进行组织验收，并办理相关移交手续。

一项工程完成施工达到竣工阶段时，必须及时进行工程移交，这意味着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是由业主主导，但为了确保试车考核顺利进行并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理需要建立健全的现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最终组织办理合同项目的业主验收。

2．项目总结

在项目结束阶段，项目总结是至关重要的。项目经理需要组织项目团队进行认真总结，包括工作中取得的成功经验、存在的问题以及今后需要注意的事项。在集体总结的基础上，项目经理应当提出项目完工报告，以便为公司积累经验、改善管理并提高效益。

整理文件和资料是非常重要的，它可以帮助你更轻松地找到所需的信息。你可以通过分类、标记和归档文件来保持清晰的文件结构。这样做不仅可以提高工作效率，还可以减少错误和遗漏。

项目经理应在项目结束后的三个月内组织相关人员对项目的所有重要文件和资料进行整理归档。这样做可以为未来的工程报价、项目管理、设计、采购、施工等业务提供有价值的参考数据和资料。

落实更严格的安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”。项目经理是项目安全、健康和环境保护管理的责任人，可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能将责任完全委托给他人。项目经理负责组织落实项目安全、健康和环境保护管理系统，并担任项目安全管理总监的职责，协调各方面的管理，受理各种报告，并采取纠正措施。