管理培训生靠谱吗（管理培训生有工资吗）

近日，一位叮咚买菜的管培生在某社交平台爆料：

“叮咚买菜管培生，别去，快跑。每天12小时以上体力活，无午休，无加班费，工作内容卸货杀鱼，水产要杀鱼抓虾拿螃蟹活剥牛蛙。”

原本以为可以快速走上管理岗位的管培生，结果是来做处理水产的快刀师傅，还被美名其曰“轮岗培训”，不禁让人皱眉：当年职场的香饽饽，怎么变成这个样子？

管理培训生（Management Trainee）是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。

管培生设定的初衷有两个主要目的：

1. 通过高薪和相对清晰快速的职业发展道路，吸引市场上最具潜力的年轻人才
2. 从0到1培养高潜人才，让他们了解和实践企业的各项业务，习惯并认同企业文化。这样培养出来的管理者，比起外聘的管理者，有更强的业务洞察、认同感和归属感，与组织产生矛盾和摩擦的风险较小

但随着时代的变化，人们和职场的关系也发生了巨大的变化，不仅是上文叮咚买菜的管培生吐槽案例，许多公司的管培生项目除了在前期通过“画饼”来吸引高潜人才之外，最终的培养结果都不尽人意，流失率非常高，很少能有管培生真的做到企业核心管理层的位置。

为什么？

一、核心原因：项目的承诺难以兑现

管培生最吸引高潜人才的因素，在于“能比其他普通岗位刚快晋升到管理岗位”，但很多企业最后都难以兑现。

首先，是项目周期的设计。早期外企的管培生项目周期较长，一般在3-5年。这个项目周期相对来说是比较合理的，一方面的确比正常的晋升周期要快，另外也能保证有足够的工作经验和培养内容。

但现在3-5年的培养周期，在95后的求职市场里，几乎没有吸引力。年轻人对于升职加薪的时间期望正在不断缩短，甚至有人觉得“3-5年可能公司都倒闭了”。所以市场上最常见的时间项目周期，是18个月。

那接下来，就要看企业的组织架构中，是否有合适的管理岗位，来兑现管培生项目结束后的晋升承诺。

这里的合适管理岗位，有两个层面的定义：一个是能力层面，强调人岗匹配；一个是编制层面，强调岗位空缺。

人岗匹配关注的是，岗位对管理者的能力远大于18个月的工作经验要求。

举个例子，A业务部门所在的组织架构趋于扁平化，从普通员工到一级部门负责人，只有4个层级，最初级的管理岗位需要带10人团队，岗位要求至少要有五年以上的工作经验。这样的组织架构下，部门负责人大多数情况，是不愿意直接提拔管培生到初级管理岗位，主要还是岗位本身要求较高，18个月的工作经验难以胜任。

假设企业的组织架构中，的确有人岗匹配的管理岗位，但也会遇到下一个问题：当管培生项目结束的时候，这个岗位是否有空缺？

这是一个真实的案例：小明曾经在世界500强的企业做管培生，该企业在全国各地都有分公司，也在所属的部门中存在人岗匹配的管理岗位。但是，没有一个岗位是缺人的状态，组织也没有更多的人力预算去新增一个类似的岗位。没过多久小明便失望地离开了公司。

岗位空缺是一个巨大的挑战，任何企业的HR也很难提前18个月预估，该部门该管理岗位到时是否会有空缺。

现实的解决方案，可能是给管培生重新设计一个名义上的管理职位，随便加点薪资，但并不是真正的管理岗位，做的事情也没有发生太大的变化。

现在的年轻人也不傻，这样的解决方案只会更快地失去他们，让18个月的人力成本没有实现应有的价值。

二、岗位画像模糊：管培养要具备什么样的能力，才能胜任管理岗位？

如果今天管培生问企业的HR：我该具备哪些能力，或完成哪些工作，才能胜任下一个阶段的管理岗位？

大部分HR是没有答案的。一方面可能是企业没有完善的人才发展体系，另一方面员工的晋升，目前依然是一个非常主观的决策，要看上级心情。

如果一个企业具备完善的人才发展体系，对于每个管理岗位有详细的能力模型和岗位职责清单，那只要管培生在18个月时间内，具备了对应的能力，并可以独立完成大部分的岗位职责，及时这个岗位原本要求的是五年以上的工作经验，从结果导向来看管培生也是完全可以胜任。

我遇到过一位比较成功的培训部的管培生小王，他通过自己的观察和分析，将该公司培训经理需要掌握的工作事项列了一份清单，在管培期间反向推动他的导师，希望学习和实践相关内容，到了18个月项目结束后，他能非常自信地在最后汇报中说出“我有能力胜任培训经理的所有相关工作”，并提供相关工作结果证明。

于是小王成为了那一批中，唯一拿到货真价实经理级岗位的管培生（之前这个岗位最快也要五年工作经验才能晋升）。

假设这个公司有完善的人才发展体系，管培生也具备相应的能力，就一定会晋升成功吗？

不会，因为最终是否晋升，还会受到部门上级个人因素的影响。能力没达标，但上级喜欢，也可以晋升；能力都达标了，但不是上级的菜，晋升也没戏。当然这不仅限于管培生项目的的挑战，而是普遍晋升过程中都存在的问题。

三、业务方眼中的轮岗：管培生是一块万能砖

管培生项目的一大特色，就是会在各个部门之间进行轮岗培训。

轮岗设计的初衷是为了让管培生对企业有全方位的认知，具备全局思维，在未来管理和决策时能站在更高的角度思考问题。

因此除了管培生之外，很多外企的企业一把手培养项目，也会有轮岗的设计，让他们在各个部门担任1年负责人的工作，全部轮岗结束后才能晋升为总经理。

但回到管培生的轮岗项目中，存在三个最大的问题：

• 业务部门把管培生当做“免费的外来劳动力”，有什么干不完的工作就直接甩给他们，并没有从顶层设计的角度思考“我该如何安排管培生对他的轮岗培养效果最好”。

这种情况不仅存在于轮岗过程中，即使自己部门的管培生，很多领导也没有特别关注他们未来的职业生涯规划（例如不会在日常工作中设计一些额外和管理相关的实践任务），就是当做普通干活的员工。

当然，比较聪明的业务领导，可以把这些做不完的杂活包装成“精心设计的培养任务”，比如叮咚买菜让管培生杀鱼抓虾，也可以解释为“深入实践一线工作，体验具体工作场景，才能在未来的管理工作中更接地气”。

• 业务部门不愿意花额外的时间和精力来做轮岗带教的工作。从企业和组织的角度来看，管培生有很多的长远的积极影响，但不要指望个人能有这么高的认知觉悟。

从业务导师的角度来看，轮岗带教对于他个人没有任何好处，他和管培生就是泛泛之交，这段时间过去之后不会有太多交集，而带教反而会消耗时间精力，阻碍他原本的工作进度。所以业务方都是以应付差事的心态来做轮岗带教的工作，结果能好到哪去大家可想而知。

• 假设意愿没有问题，业务部门也不一定具备导师带教的能力。导师带教是门技术活，需要通过一系列的培训和实践，才能发挥其作用和价值，不然很多业务的人及时自己有许多成功的经验，但不一定能将其中的道法术，高效地传递给管培生。这就取决于组织的培训部门，是否在日常有相关的培训工作。

当然管培生项目遇到的挑战，还远不止这些，最后很容易落到一个双输的结果：管培生觉得被骗了，努力没有价值；公司没有留住高潜人才，浪费了招聘和培养的成本。

最后给大家留一个思考题：管培生项目，真的还适合现在的职场吗？